工程项目管理制度范文.docx

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1、工程项目管理制度第一章总则1.1 为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。1.2 工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。1.3 本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。1.4 管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范(工程项目)等。第二章相关部门职责2.1 工程项目管理应遵循如下原则：(1)及时、实事求是、审批程序简单、有效；(2)实施监督与决策控制相结合；(3)不相容岗位相互分离、

2、制约；(4)分工明确。2.2项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制：(1)参与项目的可行性论证和评估；(2)受理零星工程项目申请；(3)选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审；(4)工程项目报建；(5)组织工程项目设计评审；(6)组织编制预算；(7)组建工程项目现场管理机构;(8)监督工程质量、进度，审核工程变更；(9)组织工程项目的决算、验收；(10)审核工程结算，按照结算情况、合同请款；(11)工程项目资料的收集、整理、保管、归档；(12)工程项目数据库的建设。2.4使用部门是工程项目的最终使用者，负责：(1)提出零星工程立项申请；(2)对工程项目提出要求；(3)参与合

3、作单位、工程设计、合同的评审；(4)提出工程变更；(5)参与工程验收；1.1 工程竣工验收合格后，接收工程。2.5 供应部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责(1)推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库；(2)参与合作单位、合作合同的评审；(3)根据项目部的要求，对工程项目提出需求；(4)参与工程项目预算前的市场调研；(5)采购工程项目所需的材料、设备等；(6)相关方提出物料价格变更时，供应部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，供应部按照要求采购工程物料。2.6 财务部(1)参与工程项目的可研论证与评估；(2)合作单位报价的评审、合同评审;(3)参与工程项目的预算、决

4、算；(4)审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。2.7 档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。2.8 项目领导小组确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签署竣工决算，确定工程验收组成员、审批工程款申请。2.9 总裁负责项目立项的审批、审批签署工程项目相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请。第三章工程项目管理3.1 工程项目审批权限3.1.1 审批人根据工程项目管理制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；3.1.2 经办人在职责范围内，按照审批人的批准意

5、见办理工程项目业务；3.1.3 项目立项审批权限总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。3.1.4 合同审批权限单位：万元合同类型审批权艮、x施工合同设计合同监理合同审图合同安检合同测合同零星工程总裁102310.50.55项目领导小组102310.50.553.1.5 预算审批权限(1)工程预算金额超过10万元的由总裁审批；(2)工程预算金额在10万元以下的由项目领导小组审批。3.1.6 工程变更的审批权限(1)工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定；(2)工程

6、项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；(3)工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于10%的价格变动项目领导小组审批；(4)引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。(5)工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的项目领导小组审批。3.1.7 竣工决算审批权限(1)决算金额在10万元以上的由总裁审批；低于10万元的由项目领导小组审批；(2)决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由项目领导小组审批。3.1.8 工程款支付审批权限(1)工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；(2)工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；(3

7、)零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。3.2 项目立项3.2.1 投资发展部根据公司发展规划提出项目建议，或公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；322投资发展部向总裁汇报项目相关情况，并提交项目建议书，总裁决定项目是否实施;323投资发展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专家组成评审组，投资发展部及项目评审组制定市场调研计划，对拟立项项目进行市场调研；324项目评审组会议、电话等形式，对实施项目的政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经济指标等方面进行评审，决定项目是否可行、必要；325投资发展部及评审组根据市

8、场调研及评审意见，编制可行性研究报告，对项目进行市场研究分析，技术分析，财务经济分析等；326投资发展部提出立项申请，总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资，投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准，投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。另外，零星工程的立项由使用部门提出，所在公司负责人决定是否实施，项目部负责后续工作的开展。3.3 选择合作单位3.3.1 项目部从数据库中挑选3家以上候选单位，.数据库中候选单位不足时，由供应部负责推荐；3.3.2 供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，从资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能

9、力、施工质量等方面对候选单位进行初审，淘汰不合适的单位；3.3.3 候选单位根据工程项目的情况，报送工程价格、工期、质量保证等方面资料，项目部组织供应、财务、工程、技术、中介服务机构从工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、安全、工程保证金等方面进行综合评审，选出合适的合作单位，项目领导小组确定一家合适的合作单位。另外，如果是经常与公司合作，且以往工程质量、进度等有保证，本次报价合理的,可直接确定为合作单位。3.4 合作合同的签署341合作单位确定后，有项目部与合作方共同草拟合作合同，如有标准合同的，应对双方协商确定的事项以专项条款形式约定，如民工保证金、工程款支付方法、质保金等。3.

10、4.1 合同签署前，项目部应组织供应部、财务部、使用部门、中介服务机构对合同进行评审，根据评审意见对合同进行完善。3.4.2 合同经双方确认后，根据合同审批权限由项目领导小组或总裁审批签署。3.4.3 工程合同应及时归档，原件存入档案室，项目部、现场人员留存复印件。3.4.4 现场人员及项目部实时对合同的执行情况进行跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报告，采取有效措施，避免或降低合同损失。3.5 设计方案评审3.5.1 设计单位确定后，项目部通过电话、会议等方式组织工程、使用部门、供应部、财务部、技术部等工程项目相关部门从工期、技术、质量、成本、面积、方位、功能、工艺、外观等各个方面提出要

11、求，全面反映公司对工程项目的要求。3.5.2 项目部对工程需求进行整理、归类、汇总，设计单位根据公司的要求、可行性研究报告及国家、地方的相关的规定，设计工程方案。3.5.3 设计评审组结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性、衔接性等方面对设计方案进行评审，提出评审意见，设计单位根据评审意见修改、完善。3.5.4 工程项目设计方案通过评审后，项目领导小组审批签署。3.6 工程项目预算3.6.1 工程预算是以施工图设计为基础编制的，是公司进行招投标选择施工单位和设备、控制建设项目工程造价、进行竣工决算的重要依据;3.6.21 工程项目设计施工图经批准后，工程项目人员、财务人员、技术

12、人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成预算组，预算人员应先熟悉可行性研究报告、设计施工图等工程文件；3.6.22 算组制定市场调研计划，对工程项目展开市场调查，包括工程材料、人工、能源、机器、政策等方面；3.6.23 程预算编制后，项目部组织相关人员对工程预算进行集中讨论，根据各方的意见，对工程预算进行修改、完善。3.6.24 据工程预算的审批权限，项目领导小组或总裁审批工程预算。3.7 工程项目实施3.7.1 根据工程预算选择施工单位，根据工程需要决定是否需要监理单位；3.7.2 施工单位按照合作合同及设计施工图进行施工；3.7.3 工程项目现场管理由项目部总体负责,具体实施由

13、现场工作组进行；3.7.4 现场人员应按照施工合同的规定和施工验收规范对施工过程进行检查监督，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报采购工程材料；3.7.5 加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、成本、安全进行检查，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录；3.7.6 在确保工程质量和安全的同时，应加强施工进度的管理，严格按施工进度计划组织施工；3.7.7 施工材料管理要有序，按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记；3.7.8 在施工中做好工程相关方及各专业间的相互配合，并做好计划的统筹兼顾，保证工程目标的

14、如期实现；3.7.9 每月结束时，工程项目人员应对工程进行阶段性验收，包括工程质量、进度、外观、功能、成本等方面，确保工程按照既定计划执行，并为工程进度款的支付提供依据。3.8 工程物资采购、供应3.8.1 工程物资的供应需在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工不包料、或承包部分物料。3.8.2 施工单位不包料的项目，由供应部负责采购，供应部按照项目提供的工程物料的标准进行采购；3.8.3 施工单位负责物料供应的，供应部应做好采购物料价格的确认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据；3.8.4 因工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担物料供应的，供应部负责采购。供应部核实以往施工单位采购的

15、工程物料价格，项目部与财务部负责计算工程材料价款。3.8.5 现场人员负责施工现场工程物料管理监督。3.8.6 工程竣工后，现场人员协助公司相关人员做好剩余工程物料的清理。3.9 工程变更3.9.1 在工程项目实施过程中，因现实的条件发生变化，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变；392工程项目变更的类型分为设计变更、工程物料价格变动、增加额外工程及其他一些工程；3.9.3 公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更；如确实需要变更，应先核实，经批准后方可进行变更；3.9.4 当工程变更事项发生时，监理方、项目部等相关方核实工程变更事实，项目领导小组审批。395工程项目需发生变更的，项目部、施工方、设计方等协商工程变更方案；3.9.6 工程项目设计方案需变更的，原设计单位根据新的工作条件，重新设计，并公司评审、审批；3.9.7 工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担该物料的供应，供应部负责采购，项目部、财务部负责以往供应物料的结算；3.9.8 工程变更引发额外