高质量发展下公立综合医院战略目标体系构建策略.docx

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1、高质量发展下公立综合医院战略目标体系构建策略建立公立医院高质量发展新格局，加快推广“三明模式”，实现有序就医，是未来深化医药卫生体制改革的重要任务Q各级公立医院统筹思考高质量发展思路，树立全面性、系统性、创新性的战略管理理念,建立面向高质量发展的新战略，具有重要的现实意义。医院内外部环境日趋复杂，医保支付改革持续发力，从国家到地方政府主管部门对公立医院的各类考核日趋常态化。在政府投入相对不足、区域发展不均衡的情况下，外部环境和新的竞争格局给医院带来了严峻挑战。战略管理是医院应对外部不确定性的重要管理手段，建立清晰的战略目标体系，有助于在不确定性的环境下持续取得竞争优势。本文围绕高质量发展背景下

2、公立综合医院战略目标体系构建进行研究与探讨，为各地因地制宜制定公立医院高质量发展评价指标提供借鉴。一、公立医院战略管理概况国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见的要求和各类考核已成为影响公立医院战略管理的重大外部因素。以往，医院随着国家和上级主管部门的五年规划制定计划，在外部环境相对稳定的前提下可用于指导医院的日常工作。在外部环境不稳定时，医院更需要应用战略管理替代计划管理，动态调整发展思路和发展目标，用量化的指标体系替代定性的战略目标体系。根据产业经济学的研究范式，战略的首要任务在于产业定位，即在具有吸引力的产业中占据强势位置战略管理的核心是在动荡的外部环境下，通过动态配置生产要素，持

3、续保持竞争优势，实现效用最大化的目标。战略管理通过战略规划、战略实施和监督反馈3个环节达成战略目标Q公立医院有其独特的定位和属性，其目标是公益视角下的综合效用产出最大化，管理者面临着更为复杂的管理问题和战略考量。公立医院战略管理不仅仅是应对国家的绩效考核，更应重新审视自己的规划如何与战略管理和运营管理相融合，抓住高质量发展的战略机遇。二、指标体系构建思路本文数据来源于相关政策学术文献、互联网公开信息、国家区域医学中心的重点学科和科研水平等相关数据Q国内学者对高质量发展要求下单体医院如何做好学科规划提出了自己的方法学框架，但这种研究方法仍然是以单体医院的战略规划为主要目标，较少考虑如何构建体现医

4、疗集团或医共体错位发展、协同创新、找准定位、强化产出可借鉴的具体指标以通用的战略管理工具，结合国家相关政策要求，构建出符合医疗集团或医共体战略导向的目标体系，可以为公立医院战略管理提供分析思路及参考依据Q新体系的构建遵循以下设计思路：对区域内医院进行分层和分类,划分战略群组；参考价值链、内外因素矩阵(IE矩阵)等理论和战略目标管理体系设计常用方法，确定关键成功要素(KSF)；抽取有效的关键业绩指标(KPI),结合医院评价考核经验，针对不同群组分别设计指标权重。1、以战略群组建立竞争分析框架依据高质量发展要求，从区域医疗资源系统考虑，对医院进行分层和分类，划分战略群组(城市医疗集团、医共体、国家

5、医学中心、国家区域医疗中心和省级区域医疗中心)，明确不同战略群组内外竞争的主要着眼点，引导医院关注获得竞争优势的最佳路径，并针对不同群组分别设计指标权重，体现出各自关键维度上的差异。战略群组来自于产业组织理论的“战略集团”概念，战略群组定义为一个产业中在某一战略方面采用相同或相似手段或市场地位的竞争者所组成的集团。在医院战略管理中，相同市场是患者来源，竞争手段指学科竞争力、病种结构和关键技术。使用这种分析方法，结合波特五力模型，可以指导管理者快速识别竞争态势，将PEST分析取得的数据，整合到一个快速思考的框架中。2、引导不同战略群组关注竞争着力点根据相关政策文件对公立医院高质量发展的要求，目标

6、体系包含“产出”和“五新”(新体系、新趋势、新效能、新动力、新文化)两个维度。在此基础上分别确定关键成功要素，即通过标杆学习，分析同一战略群组中最成功医院的产出结果、资源配置、管理方法等，作为关键成功要素。例如，以综合实力为核心评价要素，依据相同战略群组中代表医院的共性特征要素，进一步按高质量发展对不同群组的具体要求作为依据，抽取关键成功要素，作为战略目标体系设计的政策约束条件。3、研判高质量发展战略导向国家卫生健康委下发的公立医院高质量发展促进行动(2021-2025年)中提出，到2025年形成高水平公立医院网络。高水平公立医院网络以国家级医学中心和国家级、省级区域医疗中心为骨干，高水平市级

7、和县级医院为支点，紧密型城市医疗集团和县域医共体为载体。高质量发展强调政府主导、公立主导、公益主导3个主导方向，强调医防结合、平急结合和中西医并重3个协同发展。在国家层面对公立医院提出更清晰的任务和定位，通过分层、分级、集团化管理，在全国均衡配置医疗资源。以“五新”为管理目标，以预防、治疗、康复、健康促进为闭环服务体系，以向居民提供高质量、连续性医疗服务为产出目标。2022年2月，国务院医改领导小组秘书处制定各省（区、市）推进公立医院高质量发展评价指标（试行），分别以加强组织领导、坚持和加强党对公立医院的全面领导、构建新体系、引领新趋势、提升新效能、激活新动力、建设新文化7个方面给出了27条二

8、级指标，第8个方面“地方结合实际推进公立医院高质量发展的创新举措”中的指标留给地方进行补充完善。本文重点分析在高质量发展要求下的医院定位，补充完善高质量发展评价指标体系，作为医院战略目标体系。三、指标体系构建过程1、划分战略群组为了体现竞争目的与定位差异，同一群组的医院具有类似战略特征,在同一战略要素上执行相同或相似的战略。本研究选取市场维度和服务维度来进行群组划分Q考虑公立医院以单体或一地多院区布局为主，全国患者存在跨省、跨区域的流动，本研究以医院辐射区域范围作为市场维度，以医院综合实力作为产品和服务维度。其中，辐射区域范围以医院所处的地理位置以及患者来源定性分析，综合实力强弱以学科影响力或

9、综合评价为参考。在纳入群组的医院类型上，按照“十三五”国家医学中心及国家区域医疗中心设置规划的分类方法，将医院分为综合和专科两大类别，分出国家医学中心和国家区域医疗中心两类医院Q本研究未考虑专科医院，仅以综合医院为研究对象。由此，战略群组分类如下：一是，国家医学中心、国家区域医疗中心和省级区域医疗中心；二是，市级医疗中心、城市紧密医疗集团牵头单位和其他医疗、公卫机构；三是，医共体牵头医院和其他医疗、公卫机构。2、抽取关键成功要素按“十三五”国家医学中心及国家区域医疗中心设置规划将评价分成医、教、研、防、管5个方面。教学和科研能力的评价，国内外均有相对成熟的评价体系和应用案例。医、教、研的最终评

10、价结果也可以视为管理成果之一，用于管理能力的评价。自国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见发布以来，其排名和相关指标成为公立三级医院的关注重点，其中大部分指标可以作为衡量不同类型医院管理水平的重要参考依据。国内也有学者提出，在综合实力和区域辐射方面，按医、教、研、防4个方面在医院内部分别评价，用于指导战略规划。综上，结合高质量发展要求，从两个方面选取关键成功要素：一是，产出相关的关键因素，即医疗、科研、教学、预防和管理；二是，“五新”指标维度序号二级指标略维度序号二级指标医疗(A)A1.连续性医疗服务新体系(A)A1.A2集团治理指标学科错位发展指标2幅床专科建设A3医疗集团功能完

11、整率A3A4模式创新学科错位发展指标4A5连续性医疗服务位防和公卫体系A5医疗能力体系建设6医疗能力体系建设A6重大疫情救治体系7重大疫情救治体系科研和教学(B)B1.技术创新新趋势(B)B1.临床专科建设B2教学评价B2技术创新侦防(C)C1.侦防和公11体系B3模式创新管理(D)D1.集团化治理B4信息支掠D2全面侦算管理新效能(C)C1.运苜管理体系建设D3人力资源管理C2全面依算管理IM战略监控(绩效评价)C3内控管理D5信息支持C4健全绩效评价机制1)6集团服务能力完整率新动力(D)D1.人事管理D7运营管理体热珞矗1)2新M管理注：新文化维度已经有定量指标，本文不再深入研究。中用宅

12、滁志表1按产出维度的战略目标体系表2高质量发展下综合医院战略维度和二级指标相关的关键因素，即新体系、新趋势、新效能、新动力、新文化。各省(区、市)推进公立医院高质量发展评价指标(试行)已经按“五新”要求构建了一部分关键指标，本研究结合医院战略规划过程，提出按医、教、研、防、管等产出维度的补充二级指标。3、战略目标体系指标设计为管理实践中对照国家政策检视战略目标，按高质量发展的要求，以“五新”作为关键成功要素的一级指标，将表1中的二级指标重新归类，与高质量发展评价指标相一致。其中，新文化维度已经有定量指标，在本文中不再深入研究。最终构建出新三级战略指标体系(表2)。新体系的特点是打破法人主体之间

13、的边界，打破地区和医疗机构属性的边界，在市、县层面构建紧密型医疗集团或医共体，关注整个区域的健康水平。在新趋势维度中，提出技术和模式双创新的新要求，打破了以往“只有技术创新才是创新”的偏见；在新效能中，将绩效评价作为战略监测手段给予足够重视，符合当前医院运营管理的实际需要。4、不同战略群组的三级指标体系示例以高质量发展要求的“五新”维度构建三级指标体系，并给出不同战略群组中医院的权重。具体指标示例见表3、表4、表5和表6。*4”权卓二级指标序号三级指标城市医疗集团浜共体国家医学中心K域,各级医疗中心集团治理A1.统一箱后,NANA指标（A）A2统一传彳NANAA3统一飨效评价NANAA4统一嗔

14、量管理体系,NANAA5统一人事任免NANAA6统号学科发展NANA学科错位发B1.时间指数F中心.非中心NANANA展指标（B）牵头（专科欣院的病组10%占比下降或专科医院）B2费用指数高于中心，V（非中心NANANA牵头（专科）医院病组10%占比下降或专科医院）医疗集团功能完整率（C）C1.机构功修完整率NANA江续性医疗病人信息机构间共掌,服务）跨机构的多功能团队,NANA网格内居民签约率提高经全科医生转谆率提高健皴杓案公卫介入率懵防和公卫传染病管理率体系（E）传病管理率NANA区域内ft调整生命年QA1.T增长率NANA医疗能力体G1.四级手术占外（区域外）NA系建设（G）G2转诊率下算三级手术区域外转渗率下降NANANAG3RW2的各外（区域外）病组转诊率下算G4少见（罕见族病外转率下降