某公司诊断报告 参考.docx

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1、*有限公司运营管理诊断报告一、诊断内容描述：1 .关键业绩指标诊断1.1 订单运行和交付指标A.计划准时达成率（已经按天排产，计划达成率在90%-95%）B.订单准时交付率（原则上按订单生产，85%左右订单准时交付率，如有异常，和业务员商量客户交期）C.生产周期（平均35天）1.2运营成本指标A.库存周转：财务提供数据，月度成品库存周转不超过2次；B.人均产值/效率（无指标统计结果）C.设备有效利用率（无指标统计结果）1.3质量指标A.客户投诉：没有数据8. 一次终检合格率：没有数据C.质量损失（财务提供月度质量损失金额统计数据）D.过程质量控制前道流入后道工序或车间的不良统计报表显示过程质量

2、严重不受控,如下图数据。2.业务流程诊断（附订单运行流程图）图一现场流程梳理结果2.1 生产计划和排产A.ERP系统支持：没有ERP支持。B.订单预测&滚动计划：没有订单预测，根据订单生产。因过程中的质量极不稳定，造成前道生产周期超长。C.计划排产规则：根据客户订单交期，推算装配、打包等后道车间的生产计划日期，再排定前道喷漆、电镀、抛光、压铸等车间的生产计划。日排产批次大，从而产品及时流动性差，加之生产计划达成率不可控，生产提前期较长，产生大量的半成品库存。质量极不稳定，返工返修占用大量计划生产时间及打乱正常的生产秩序。D.产能负荷分析：设备日产能负荷不稳定，时高时低，产能达成率不受控。E.订

3、单跟踪和节点控制：基本上只考虑满足客户订单交期及产能需求。过量生产、不合理的库存没有有效控制。F.生产协调和异常处理：质量和人员的不稳定加剧了超长的生产提前期及生产周期，造成库存积压。仓库物流管理诊断3.1 物料收发流程：有相关收发管理制度。仓库布局不合理，材料运输距离长。库存高，许多物料没有入库，半成品物料有裸露现象，物料防护不够。3.2 现场库存管理A.安全库存控制：基本上无安全库存管理。B.账物相符管理：账、物、卡相符率需提升，随机抽样部分物料库存高，但进出间隔周期长,库存周转率低。C.计划排产支持（缺料排查）：每日仓库有库存数据反馈，但因为账物相符率问题，排产后（包括包装车间排产）经常

4、发生物料短缺问题。D.定置定位和库位管理：现场可视化低，定置定位和库位管理不够。物料寻找困难。良品不良品有混放现象，质量风险不容忽视。3.3 呆滞物料处理：无相关规范流程和管理制度。现场呆滞物料较多。3.4 库存异常分析：A.压铸车间生产计划由周分解到天，生产周期长。物料流动批次太大，造成库存高。B.齐套排产不强。现场发现半成品库存高，但齐套性不够，部分物料没有实现JIT上线。特别体现在包装仓库、半成品仓库。*C.质量极不稳定，返工返修占用大量计划生产时间。D.安全库存控制不强。部分产品生产提前期太长，造成库存积压。4.工序流程和车间现场管理诊断总体布局为工艺原则布置（功能布置），物料流动性差

5、，流程和物流中断，造成大量在制品的长时间停滞，产生大量库存和搬运浪费。计划系统有待改进。质量过程控制不理想，不良品多。现场5S有改善空间，缺少定置定位及可视化管理。设备缺少维护与保养计划，工装夹具有待改进。物料配送效率低。4.1 工序流程诊断（附工序流程图）工艺原则布置应对产品品种、数量变化有较高的柔性，但是这样的布局会使工序间距离大，从而不得不采用批量生产方式，批量大约为各工序一天的产量，造成物料停滞，流程和物流中断，形成大量的工序间的在制品，产生大量搬运浪费，延长生产周期，并增加质量风险。由于工序间在制品的停滞，大大加长了生产周期。如下图所示，锌合金件的生产周期超过了40天，而有效加工时间

6、仅为8.5小时，有效作业时间占整个生产周期的比例非常小。通过工序产能的均衡设计和工序平衡设计，建立单件流（如攻丝和磨底工序都是3S左右的工时，可以建立单件流）以及建立物料超市或FIF。的拉动方式（如磨底与磨砂供需之间建立缓冲），以减少人工计划编制及下达时间，减少工序间在制品数量及等待时间，有效缩短生产周期。*R1I I ” p?芯小,*e*irtN1b,m*d=，2MmZ,SXIASXBXIXXIXIXtXIIWIIII*IImI*m（4.1图示工序流程图现状梳理工序流程图显示的改善机会：A.过量生产：批量拉动式生产造成过量生产浪费，是整个生产运营问题和其他浪费的根源问题。可以在通过一定范围内

7、建立连续流、工时相差大的工序间建立超市、FIFO等方式实现拉动生产方式。B.库存浪费：可以通过有效的销售、计划机制，合理的原材料和成品库存控制，提高库存周转率，改善资金和场地利用率；C.搬运浪费：设计工序连续流动，优化物流路径和设备布局，可以有效减少半成品库存和搬运浪费;D.等待浪费：人机联合作业没有达到最佳效率，人员等待浪费多。通过人机联合作业分析、作业分析标准工时制定可以一定程度上提高功效和人机利用率。E非增值动作多：如振光零件挑选过程中，研磨石的反复装卸是不必要动作，从研磨石中挑选零件效率低。若能够实现自动挑选，或将装卸挑选与振光并行作业，可大大提高生产效率；又如，检验时专人等待并从检验

8、台搬下，改善质检工序动作，可以取消专门搬运动作。4.2 现场管理现场管理不良，5S有改善空间，尤其是缺少定置定位及可视化管理，物料和工具随意摆放，需要寻找、拿取不便。整体现场管理需改善。另外，现场计划下达和执行情况没有实施可视化，计划控制情况不直观，计划信息反馈不及时。需改善生产管理看板系统。4.3 设备管理与工装夹具诊断过程中发现两例设备维修，现场虽有设备点检表并及时填写，但未见维护与保养计划。工装夹具有改善空间，如攻丝设备换钻头时间长，降低上传能力。可以通过工装夹具的设计，缩短准备时间。如图，现场发现两例磨底设备对塑料板的粘贴，可以通过改善对塑料板的夹装予以消除。4.4物料配送没有形成有效

9、物料配送系统，加工人员需自己从上工序提取物料，影响生产效率。1.5 生产计划对现场影响生产批量大，工序间在制品多，工序时间长；计划执行上的不匹配，装配工序有物料不齐套造成等待物料、无法完工。1.6 质量控制不良品率高，质量过程控制有待改进，质量问题成批出现。对加工质量以及质检本身没有相应的有效绩效奖惩机制，如在压铸件的废品中有良品出现。另外，不良品处理流程不规范。需加强过程质量控制。1.7 呆滞物料下单余量没有很好控制，形成呆滞物料，有时用到呆滞物料却找不到，只好重新生产。或者呆滞物料处理后又有用到这些物料的相应订单，造成物料浪费；呆滞物料还造成存储空间、搬运、管理上的浪费。需从计划、生产方式

10、（推动变拉动）、现场管理等方面综合改善物料管理。5 .绩效管理5.1 部分车间员工做绩效管理试点；5.2 基层管理人员未进行有效的绩效管理；6 .团队基础和日常管理诊断二、客户改善期望基于客户决策层和管理层沟通，期望改善范围和目标定义如下:1 .绩效管理；2 .降低库存；三、改善咨询建议：基于诊断分析，建议的改善机会和方向如下:1 .团队基础建设：团队目标，理念和价值观的培养，团队凝聚力和执行力的强化训练；质量，TPM和精益等专业工具和方法的培训和应用，关键岗位员工操作技能和专业管理能力的提升;2 .优化工序流程设计，减少半成品库存，缩短生产周期，提高客户订单变更的响应速度；3 .优化布局设计，减少搬运浪费，减少外观质量风险；4 .改善作业环境和现场6S管理，减少质量风险，提升工厂作业现场的可参观性；5 .优化计划排产系统，客户订单齐套&均衡排产，合理控制成品库存；6 .完善仓库规范化和可视化管理，合理控制原材料、半成品库存，提高帐物相符率；7 .建立日常误工管理系统，提供有效改善输入，落实改善责任制，关注业务流程的持续改善和优化，过程与结果关联；8 .以结果为导向，全面导入绩效管理系统，基于内部业务流程导入内部客户理念，打破组织架构的边界和层级限制，团队分工与合作并重，人员培养与新陈代谢兼顾。