西交《公共关系学》第五章公共关系调研拓展资源麦肯锡全球调查企业如何才能了解竞争对手的行动.docx

《西交《公共关系学》第五章公共关系调研拓展资源麦肯锡全球调查企业如何才能了解竞争对手的行动.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西交《公共关系学》第五章公共关系调研拓展资源麦肯锡全球调查企业如何才能了解竞争对手的行动.docx（2页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、西交公共关系学第五章公共关系调研拓展资源麦肯锡全球调查：企业如何才能了解竞争对手的行动一、引言企业可以通过预测其竞争对手的战略行动而获得优势。但是，企业改变其战略的原因多种多样，有些是外部原因，如广泛的经济变革或竞争对手的行动；而有些是内部原因，如一次战略规划流程的结果。本次调查向世界各地的企业高管提出的问题涉及他们在去年做出的战略选择，以及他们的企业由于除应对竞争对手的行动以外的任何原因而自发采取的一项战略举措I其中包括：采取该举措的动机；该举措的目标及该举措与以前的战略有何不同；变革以前企业的业绩；规划和实施新举措投入了多少时间；以及该举措在企业的各种战略举措中具有多大的代表性。调查结果表

2、明，目光敏锐的企业具有实实在在的机会，可以发现其竞争对手将自发地采取何种战略举措,以及它们何时会采取行动。例如，82%的受访高管表示，他们企业去年采取的最大战略行动是与他们原有战略具有必然联系的后续步骤。此外，当被问及所在企业在过去5年里自发采取的最大的单项战略举措时，85%的受访高管表示，他们采取的新战略只是补充一一而非取代企业原有战略，而有61%的受访者表示，新举措是与原有战略方向完全相同的延续。只有29%的受访高管表示，他们的企业在过去5年里曾主动地探索研究新的战略，而不是被动地应对挑战和机遇一一而这些挑战和机遇对于其竞争对手大都同样显而易见。最后，在实施新战略时，仅有23%的企业在没有

3、事先预告的情况下将其引入市场。这次调查还表明，有一组竞争对手值得密切注意：那些表示所在企业在采取新的战略举措之前，就已在实现财务目标上击败了竞争对手的高管同时也表示，他们的企业最有可能主动探索研究新的战略举措一一这就意味着，他们最有可能因为其他企业并不一定意识到的原因而采取行动。这些高管还表示，他们的战略举措获得成功的可能性更大。在那些知道其新举措财务结果的受访高管中，业绩优异企业的高管有3/4表示，新举措达到或超过了财务目标；而业绩较差企业的高管中只有一半人如此表示。二、新的战略举措极少出人意料在上一个财政年度，除了与眼下的全球经济混乱有关的战略变化以外，82%的企业的最大战略举措是其原有战

4、略的逻辑延伸。当要求受访高管定义所在企业在过去5年中采取的最重大战略举措时（同样不包括为应对竞争对手的行动，或应对当前全球经济混乱而采取的任何举措），他们描述了几种不同类型的行动。但是，受访高管表示，他们的企业在自发确定新战略时，考虑的可选方案太少；大约2/3的企业只能对两种或一种可选战略方案进行分析。这种实际状况表明，竞争对手出人意料的战略抉择的情况将很少见。（与此类似，较早的一次调查发现，企业在确定如何应对竞争对手的行动时，只评估很少的可选方案。那次调查中有一半的受访者表示，他们的企业只评估23种可选方案2。）三、激进式变革并不多见当高管们描述他们的企业在过去5年中最重大的战略举措时，有6

5、1%的人表示，该举措是沿原有战略的同一方向继续；而有85%的人表示，采取该举措是对原有战略的补充。为何要变革？2/3的受访高管表示，他们的企业在过去5年中最大的战略举措一一不包括由经济危机或竞争对手推动的战略变革一一是为某些外部挑战或机遇而采取的，而这些挑战和机遇大都是由某些众所周知的要素引起的，对于那些密切关注影响所在行业格局的外部事件的企业来说，这些要素应该同样是显而易见的。事实上，即使在那些采取这种战略举措之前财务业绩就已属最差的企业中，也只有1/4的企业在没有挑战或机遇激励的情况下，曾主动积极地去探索新战略。四、注意竞争对手那些表示自己的企业在采取战略举措之前就已实现其财务目标的受访高

6、管更有可能表示，他们企业的新举措正在取得成功。尽管业绩优异企业的高管更有可能认为，他们的任何新举措也将获得成功，但是，调查统计结果所反映的显著而鲜明的差异足以表明，这些企业比其它竞争对手构成了更大的挑战。这些企业也更有可能采取出其不意之举。一个原因是，此类企业比其它企业更有可能主动积极地探索新举措：约有1/3的业绩优异企业会这样做，而与此形成对照的是，在业绩较差的企业中，只有1/4会这样做。另一个原因是，与所有企业相比，这些主动探索新举措的业绩优异企业不大可能表示其新举措与旧战略是同一方向，（仅有56%如是说）。与业绩较差的企业相比，业绩优异的企业则更有可能表示，它们主动探索新举措的原因是要在

7、应对潜在竞争威胁时先发制人。这可能是因为，业绩优异的企业拥有竞争优势，它们要设法将这种优势一直保持下去；或者是因为它们有足够能力这样做（而不是必须满足市场的期望）；或者，以上两种原因都有。这种动机使它们可能采取的行动比那些由各种外部事件促成的战略举措更难预测，因为这些外部事件（如监管变革或全球趋势发生变化）对于所有竞争对手都是显而易见的（虽然那些正在跟踪潜在竞争威胁的企业也应该对自己可能采取的先发制人行动具有某种洞察力）。对于这些企业的竞争对手来说，这次调查结果中唯一的好消息是，几乎有2/3主动探索新战略举措的业绩优异企业表示，它们将探索研究新举措的工作作为其年度规划流程的组成部分。这就表明，

8、其竞争对手至少可以预测一下，它们何时可能会采取一项自发的战略行动。五、展望未来 只有极少数企业用新的战略举措取代了原有战略（或与原有战略方向相反），这就表明，很少有可能使竞争对手真正感到出乎意料。因此，企业在制定战略规划时，不应花费大量时间试图预测其竞争对手可能采取的所有战略行动。 许多竞争对手的战略行动的时机是能够预测的，因为这些行动或者是由一次年度战略规划流程制定的，或者是由对于所有企业都显而易见的各种外部事件促成的。企业应该确保它们对所在行业外部格局的了解至少与其竞争对手一样清楚（并且要调查其竞争对手何时进行年度规划工作）。 新的战略举措最有可能获得成功的竞争对手是那些已经具有优异财务业绩的企业。这些竞争对手也最有可能主动探索新的战略举措，在监测竞争对手出人意料的战略行动时，要将这些企业作为重点关注对象。出处：麦肯锡季刊