星星点点公司战略与风险管理.docx

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1、星星点点公司战略与风险管理（1）（2015）公司战略与风险管理1、公司战略概念、属性、层次传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物一一属性:计划性、全局性与长期性现代概念：一系列或者整套的决策或者行动方式一属性：应变性、竞争性与风险性战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略或者竞争战略与职能战略（分别对应关键词：业务组合资源分配、竞争、效率）2、公司战略的功能（1）公司战略指明了企业的进展方向（2）公司战略是整合与优化企业资源能力的根据与动力（3）公司战略是提升企业管理效能的前提与保障3、战略变革的时机选择时机选择含义发生时间与危机的关系负面影提早性变革管理者

2、能及时地预测到未来的危机，提早进行必要的战略变革。有远见的企业应该选择第一种。危机发生之前没有反应性变限企业已经存在有形的可感受到的危机，同时已经为过迟变革付出了一定的代价。危机发生之后轻微影响危机性变革假如企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭与破产，是一种被迫的变革。危机发生之后致命影响4、企业战略变革的要紧任务1 .调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束与要求员工，使他们在企业经营活动中务必奉行一系列行为准则与规定2 .企业战略重新进行定位3 .重新设计企业的组织结构4 、战略变革的实现1.变革的支持者推进战略变革的步骤（I）高级管

3、理层是变革的战略家并决定应该做什么。（2）指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：假如变革激化了代理人与企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；审议与监控变革的进程；签署与批准变革，并保证将它们公开。（3）变革代理人务必赢得关键部门管理人员的支持。（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。2,变革受到抵制的原因与实现障碍变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无力。基于上述的不一致因素，变革会面临如下障碍：（1）文化障碍。（

4、2）私人障碍。习惯。变革对个人收入的影响可能相当大。关于未知的恐惧降低了人们学习新技能与程序的意愿与兴趣，由于他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么与忽略什么来推断他们的处境，从而忽略管理层关于变革的要求。3.克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式与变革的范围。(1)变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，以提供保证并进行管制。假如得到个人的关注与支持，将降低关于变革的计划与立即实施阶段的阻力。但是，假如这种变革是激进的就会导致一种撤退反应，从而被看做是一种威胁，并可能在变革实施后一同表

5、现出来，如怨恨感增强等。(2)变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，务必具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧，假如可能的话，应当积极鼓励个人同意这些变革。鼓励冲突领域的对话是有效操纵抵制的方法，这能够促进有用的观点与同意良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。面对变革，管理层为员工提供针对新技能与系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。这是由于只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。由于员工参与变革的程度往往取决于员工关于变革必要性与可行性的认识与懂得程度。(3)变革的范围。应当认真批阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨

6、大的不安全感与较多的刺激。在同一个变革目标下，能够考虑使用变革范围比较小的方式。比如，技术的改变可能需要改变工作方式,也可能需要工作团体重组。假如能够用改变工作方式的变化代替工作团体的重组，变革的范围就会小得多。6、宏观环境分析四因素(PEST模型)(1)政治与法律因素(politicalfactors)(2)经济因素(economicalfactors)(3)社会与文化因素(socialfactors)(4)技术因素(technologicalfactors)7、产品生命周期四阶段(1)导入期(2)成长期(3)成熟期(4)衰退期产品生命周期模型四阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的

7、增长与衰退由于新产品的创新与推广过程而呈现S形。产品生命周期各阶段要紧特征【提示】教材在讲解各阶段要紧特征时，并非神来之笔而无规律可循；在介绍每一阶段特征时，要紧从下列七方面依次进行讲解：(1)销售量；(2)成本；(3)利润；(4)竞争；(5)经营风险；(6)战略目标;(7)战略路径。导入期销售量：只有高收入用户会尝试新产品，用户较少；产品类型、特点、性能与目标市场方面尚在不断进展变化当中，质量有待提高。成本：为说服客户购买，营销成本高，广告费用大，但销量小，产能过剩，生产成本高。利润：产品的特殊性与客户的高收入使得价格弹性较小，能够使用高价格、高毛利的政策，但销量小导致净利润较低。企业的规模

8、可能会非常小。竞争：只有很少的竞争对手。经营风险：非常高。战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。战略路径：投资于研究与开发与技术改进，提高产品质量。成长期销售量：产品销量攀升是该阶段要紧标志，产品销售群已扩大。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。消费者对质量的要求不高。各厂家的产品在技术与性能方面有较大差异。成本：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。利润：需大于求，单位产品净利润也最高。竞争：由于市场扩大，竞争加剧。经营风险：仍然维持在较高水平，但有所下降。战略目标：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。战略路径：市场营销，如今是改变价格形象与质量形

9、象的好时机。成熟期销售量：成熟期市场巨大，但已经基本饱与。新的客户减少，要紧靠老客户的重复购买支撑。生产稳固，局部生产能力过剩。成本：产品逐步标准化，差异不明显，技术与质量改进缓慢。利润：产品价格开始下降，毛利率与净利润率都下降，利润空间适中。竞争：竞争者之间的挑衅性的价格竞争是成熟期开始的要紧标志。经营风险：进一步降低，达到中等水平。销售额与市场份额、盈利水平都比较稳固，现金流量变得比较容易预测。经营风险要紧是稳固的销售额能够持续多长时间，与总盈利水平的高低。战略目标：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。战略路径：提高效率，降低成本。衰退期销售量：客户对性价比要求很高。各企业的产品差

10、别小，因此价格差异也会缩小。产能严重过剩，只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。成本：为降低成本，产品质量可能会出现问题。利润：产品的价格、毛利都很低。竞争：只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力；有些竞争者先于产品退出市场。经营风险：会进一步降低，要紧悬念为产品完全退出市场的时机。战略目标：首先是防御，获取最后的现金流。战略路径：操纵成本，以求能维持正的现金流量。假如缺乏成本操纵的优势，就应使用退却战略，尽早退出。8、产品生命周期的局限性(1)各阶段的持续时间随产业不一致而非常不一致，同时难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处(2)产业增长并不总是呈“

11、S”形(3)公司能够通过产品创新与产品重新定位，来影响增长曲线的形状(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不一致而不一致9、五种竞争力分析(1)潜在进入者的进入威胁(2)替代品的替代威胁(3)供应者讨价还价的能力(4)购买者讨价还价的能力(5)产业内现有企业的竞争五力是产业利润的威胁力量10、潜在进入者面临的进入障碍(1)结构性障碍(规模经济、关键资源操纵、市场优势、政府政策)(2)行为性/战略性障碍(限制进入定价、进入对方领域)11、购买者与供应者讨价还价能力的决定因素(1)买方(或者卖方)的集中程度或者业务量的大小(2)产品差异化程度与资产专用性程度(3)纵向一体化程度(4)信息掌

12、握的程度12、导致产业内竞争加剧的因素(1)产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手(2)产业进展缓慢(3)顾客认为所有的商品都是同质的(4)产业中存在过剩的生产能力(5)产业进入障碍低而退出障碍高13、五力的应对战略(1)自我定位，利用竞争战略(成本领先、差异化)应对五力(2)识别所在细分市场，使用集中战略(3)与供应者、购买者建立战略联盟，减少讨价还价；寻求进入阻绝战略应对潜在进入者威胁14、五力模型的局限性(1)该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的(2)该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用(3)该模型认为一旦进行这种分析，就能够制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符(4)该模型假设

13、战略制定者能够熟悉整个行业(包含所有潜在的进入者与替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在(5)该模型低估了企业与供应商、客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。(第六个要素，互动互补作用力：操纵互补品、捆绑式经营、交叉补贴销售)15、战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业熟悉相关于其他企业本企业的战略地位与公司战略变化可能的竞争性影响(1)有助于很好地熟悉战略群组间的竞争状况，主动地发现近处与远处的竞争者，也能够很好地熟悉某一群体与其他群组间的不一致(2)有助于熟悉各战略群组之间的“移动障碍”(3)有助于

14、熟悉战略群组内企业竞争的要紧着眼点(4)利用战略群组图还能够预测市场变化或者发现战略机会16、企业资源的要紧类型(1)有形资源(物质资源、财务资源：应收账款、有价证券)(2)无形资源(企业文化、商誉、品牌、技术资源、专利、商标、组织经验)(3)人力资源(组织成员向组织提供的技能、知识与推理与决策能力)17、决定企业竞争优势的企业资源推断标准(1)资源的稀缺性(2)资源的不可模仿性(物理上特殊的资源、具有路径依靠性的资源、具有因果模糊性的资源、具有经济制约性的资源)(3)资源的不可替代性(4)资源的持久性【提示】该知识点在考试中将以考查灵活运用为主。通常给出某种资源，要求推断其是否可为企业带来竞

15、争优势，若能带来竞争优势则推断该资源所属类型。应对此，则务必将教材举例牢牢掌握，由于这是出题的根据。教材举例掌握如下：(1)物理上特殊的资源：企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或者是拥有法律保护的专利生产技术等。(2)具有路径依靠性的资源：中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础与保障。(3)具有因果模糊性的资源：企业的文化常常是一种因果模糊性的资源。美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人能够明确地解释出形成这种文化的真实原因。具有因果模糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。(4)具有经济制约性的资源：企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同