实例谷歌绩效考核方式.docx

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1、一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严厉，神秘的OKR（全称为ObjectivesandKeyReSUltS”，即“目的和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目的管理和绩效管理工具，OKR战胜了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPl而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目的管理工具目的管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目的管理这棵老树开出了。KR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPl两者各有所长，谁都无法真正替代对方，依据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才干有效激发员工为达成企业目的而相同努力。传统KPI的管理困境传统KPl在企业运用中

2、往往遇到两个问题：1 .有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目的。于是，出现大批考核期末修改KPl甚至弄虚作假的现象，各项KPl都处于达成状态，考核流于形式。2 .过度追求目的值数字达成，背离数字目的背后不可测量的愿景。KPl要求将目的转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPl制定者失误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPL员工为了完成KPI,把用户原本能够在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPl达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践OKR全称是ObjectivesandKeyResu

3、lts（目的和关键结果），源于IntH为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJOhnDoelT将OKR引入谷歌，并直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其余大批互联网公司，甚至一些基金公司都已经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求1 .最多5个。（目的），每个。最多4个KR（关键结果）。2 .60%的0（目的）最初来源于底层。3.一切人都必须依据OKR协同，不能出现任何命令。4.一页写完最好，两页是最大限值。5.0KR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。6 .争取0.6-0.7的得分。满分1分并

4、不意味着胜利，反而说明0（目的）不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR依然很重要的情况下，才继续为它而努力。7 .公司联合会保证每个人都朝同样的目的行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。OKR的四个关键要素1 .明确。（目的）。目的要具有野心，由个人和公司相同选出。目的要有肯定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目的不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目的的情况。2 .对KR（关键结果）进行可量化的定义。如：“使gmail到达胜利”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有IOO万用户

5、”。3QKR在个人、团队、公司层面上均有，敞开透明。在谷歌，OKR的内容和成就都是敞开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记载。公司内一切人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然发生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。4 .季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR坚持肯定刚性，年度OKR能够不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不肯定受到表彰，如果本期目的制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进措施。相较于KPI,OKR的优势OK

6、R解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核离别，把绩效考核交给peerreview（相当于公司的360度评价）来做。然后它强调KeyReSLllt必须服从Objective,所以如果你在ObjeCtiVe上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然KeyResult只是用来服务于ObjeCtiVe的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你能够在做的进程中随意更改KeyResult,只要它们还是服务于原本的Objective就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你stayfocus，stayfocus又能帮助你makeimpact（当然有人没focus都能有impact,或者有focus都做不出impact）。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思索，排列目的和任务的优先级。在敞开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目的完成进程的监督和衡量。如果KPl起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会发生弄虚作假的现象。