财务风险管理.ppt

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1、1财务风险管理财务风险管理2 我们在美国和全球所看到的房市崩溃所造成的影响，最核心的原因是没能认识到住房泡沫，如果人们没有意识到风险，那么风险防范又从何说起呢？ 耶鲁大学教授罗伯特希勒3什么是风险？什么是风险？v风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁。风险可分为外在的商业风险和企业内部的管理风险。 商业风险指来自于经济大环境、竞争对手、法律法规等方面的风险。企业内部的管理风险指因管理和控制不善带来的可能损失。 4风险的识别v“当我们使用新硬件时，可能会发生没有预测到的系统集成错误，这会导致实际支出超过项目预算。”v“由于我们公司以前从来没有做过类似的项目，我们可能会误解客户的需求，从而使

2、我们的解决方案达不到绩效标准。”5风险风险的辩证法的辩证法v“水能载舟，亦能覆舟。” v创新、机会、危险。 6风险类型风险类型v项目风险v技术风险v商业（市场）风险v管理风险v操作风险v财务风险7商业风险v信用风险v市场（价格）风险v信誉风险v法律风险8管理风险v财务和经营信息不足。v政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败。v资产流失v资源浪费和无效使用9操作风险v人员因素引起的操作风险v流程因素引起的操作风险v系统因素引起的操作风险v外部事件引起的操作风险10财务风险v狭义来讲：偿债风险流动性风险11风险管理的历史起源v风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广始于上世纪50年代

3、。当时，美国企业界发生了两件大事，其一为美国通用汽车公司的自动变速器装置引发火灾，造成巨额经济损失；其二为美国钢铁行业因团体人身保险福利问题及退休金问题诱发长达半年的工人罢工，给国民经济带来难以估量的损失。这两件大事促进了风险管理在企业界的推广，风险管理从此得到了蓬勃发展。12现代风险管理产生的社会经济背景v经济波动加剧。v竞争白热化。v要素/产品/信息快速流动。v技术/产品创新。v政治因素干扰。v对财务杠杆的依赖增强。13风险管理的现状v在西方发达国家，各企业中均设有风险管理机构，专门负责风险的分析和处理工作。v在现代西方发达国家，风险管理已成为企业中专业性、技术性较强的经济管理部门，风险管

4、理人员不仅是一个安全顾问，同时也负担其他管理职责，通过他们的工作识别风险，为企业最高领导层提供决策依据。14风险管理的焦点v首先是商业战略：能承担什么样的风险，期待什么样的收益？v风险度量：目标是量化风险、期望收益、业绩v内部控制确保信息完整性和风险管理系统的高效运转15风险管理体系完善的风险管理体系包括下列的几个模块：v法人治理结构v风险管理组织v财务运营和公司运营的政策与程序v内部审计系统 16 17风险管理的基本方法v控制法控制法：在损失发生之前，通过各种管理和组织手段，力求消除各种风险隐患，减少导致风险发生的因素，将可能发生的损失减少到最低。v财务法财务法： 一般是事后的风险管理。即如

5、果风险事先发生了，已经造成了损失，企业如何利用各种财务工具，尽量对损失的后果予以补偿。18控制法v避免风险v排除风险19避免风险v主动放弃和拒绝可能导致风险损失的方案。可以在风险事件发生之前完全彻底地消除某一特定风险可能造成的损失，而不仅仅是减少损失的影响程度。v避免风险的一个基本方法是终止某些现有产品的生产和新产品的引进，暂停正在进行的经营活动，挑选更合适的经营业务、经营环境。v避免风险方法有很大的局限性：一是人们难以对风险事件的具体状况作十分准确的估计，不能确定风险事件是否应实施避免；二是即使有很大的风险，人们依然不愿放弃该风险事件可能包含的盈利，所以，避免风险是一种消极的处理方式；三是风

6、险避免在实践中很难完全实现。20排除风险v在损失发生前消除损失可能发生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后减少损失的程度。v排除法的基本点在于消除风险因素和减少风险损失，是风险管理中最积极主动也是最常用的处理方法，这种方法可以克服风险避免方法的种种局限。v排除风险一般要经过以下阶段：风险因素的分析、控制工具的选择、实施控制技术、对控制的后果进行评估等。21风险处理的财务工具风险处理的财务工具企业单位在损失发生后以经济手段对损失作出补偿的各种手段。许多风险是不可避免且损失难以预测的。因而当相当数量的损失后果出现时，如何有效地利用各种财务工具，及时有效地提供经济补偿，是风险管理的重点。风

7、险财务工具包括风险的自留、风险的自留、转嫁、分散、对冲转嫁、分散、对冲。22风险的自留风险的自留v自留风险亦即自担风险，是一种由企业单位自行设立基金。自行承担风险损失发生后财务后果的处理方式。v运用自留风险方式须具备以下的条件：企业的财务能力足以承担由风险可能造成的最坏后果，一旦损失发生，企业有充分的财务准备，不会使企业的生产活动受到很大影响。如果风险损失未发生，则企业可以保留一部分资金。损失额可以直接预测，即风险标的致损可能及后果的有较高的可预见性。在风险管理过程中无其他更好的处理方式可以选择。23风险的转嫁风险的转嫁v转嫁风险指企业将其损失有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担。转

8、嫁一般有两种方式：其一是将可能遭受损失的财产转嫁出去，转嫁可能会引起风险及损失的活动。其二是将风险及其损失的财务结果转嫁出去，而不转移财产本身，在进行风险转嫁的同时必须付出一定的代价。v在财务结果转嫁方式中，保险是最重要也是最常见的形式。其他财务结果转嫁的方式，称为非保险型风险转嫁。24银行分散风险的方式v风险的调换v商业银行非标准化的保险形式25风险的对冲与分散风险的对冲与分散v用现代金融、财务工具，如期货、期权等降低风险。v分散投资可以降低风险。26风险管理的目标风险管理的目标v风险管理最主要的目标是控制与处置风险，以防止和减少损失，保障生产及各项活动的顺利进行。风险管理的目标通常被分为两

9、部分，一部分是损失前的目标，另一部分则是损失后的目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标是尽快恢复到损失前的状态，两者构成了风险管理的完整目标。27案例：台积的风险管理 v台湾集成电路制造股份有限公司(简称台积)，位于有台湾硅谷之称的新竹科学工业园区。在台湾证券交易所及美国 (NYSE)皆有挂牌上市，在NYSE之代号为TSM。 全球最大的专业晶圆制造服务公司(即一般所谓晶圆代工公司) 。28案例：台积的风险管理 （续）台积的风险管理理念具有以下三层意义：v预防灾害发生与减少灾害损失。v预防措施-密切整合所有关键要素，以防止灾害之发生。 v环保与安全卫生理念- 环境保护与安

10、全卫生管理为企业追求永续经营的重点之一。 29案例：台積的風險管理（续）30中国企业风险管理存在的典型问题v在迅速扩张的过程中，造成财务与业务失控，无法进行风险预警、防范；v缺乏正确的业务流程的指导和风险管理体系的保障，影响管理层对于风险的识别和分析，以及采取相应的决策；v缺乏规范的法人治理结构设置，职责不清；v缺乏风险意识，没有系统地进行风险管理工作，风险的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的随意性；v缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织；31中国企业风险管理存在的典型问题（续）v缺乏业务操作手册，导致各部门和岗位的人员对其工作职责和操作程序不清晰，造成部门和岗位间互相推

11、委或业务上的疏漏，从而使公司较难控制业务，降低工作的效率和效果；v对公司的主要业务缺乏风险识别、评估、管理和监控；内部审计工作限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对公司内控程序执行情况的检查和监督；v缺乏对风险进行定期的复核和再评估，降低了企业适应环境变化，管理和规避风险的能力。 32财务风险的定义v狭义定义： 通常被称为举债筹资风险，是指企业由于举债而给企业的利润或股东收益带来的不确定性。33财务风险的定义v广义定义： 指在企业的各项财务活动中，由于内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内企业的实际财务收益与预期财务收益发生偏离，从而蒙受损失的可能性。34昌盛中国地产上市融

12、资的失败案例v昌盛中国地产原计划2008年赴香港上市，预期集资23亿31亿港元，实际到了1月又根据当时房地产市场情况把集资额降为8.3-11.3亿港元。由于全球金融危机的影响，认购并不踊跃，公司决定中止上市。v此时，昌盛为了上市所背的债务也使其陷入了财务困境。35昌盛中国地产上市融资的失败案例v2007年9月，昌盛以7.9亿公开拍卖拿下广东中山市中山广场35万平方米一、二期项目土地，成为“中山地王”，大大超出了其预期的2.46亿，加上各种费用，共付出近10亿元。v2007年11月，昌盛中国与香港苏格兰皇家银行签订关于中山广场一期二期土地使用权收购融资的贷款协议，本金为6.48亿港元，年利息13

13、%。36昌盛中国地产上市融资的失败案例v2006年12月18日，昌盛中国与高盛旗下创投基金(GSSIA)签署可转换债券协议，向创投基金发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%。v双方约定，若昌盛中国没有在债券的年期内进行首次公开发售，创投基金可要求昌盛中国按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。另外，若昌盛中国未能在年期内偿还本金，该项可转债的利息便按每年28%计算。37昌盛中国地产上市融资的失败案例v昌盛中国面临两个选择，一是出售中华广场的现成物业，二是放弃中山项目。v最后，在2009年6月，昌盛中国还是以6.4亿元放弃了中山项目，中华广场的产权得以保留。6.4亿还清了苏格兰银行的

14、债务，高盛的债务则通过贱卖公司设备以及向国内银行贷款还清了。38亚洲互动传媒退市VC投资失败案例v2009年8月19日，东京证券交易所在结束了一天的交易之后，发表声明，让名义上设在百慕大群岛的亚洲互动传媒公司最晚在9月20日退市。原因是该公司总裁崔建平挪用了公司资金。v依靠红杉资本的力量，2007年4月亚洲传媒成为登陆日本东京交易所的“中国第一股”。然而仅仅上市一年有余，就将黯然退市。39亚洲互动传媒退市VC投资失败案例v亚洲传媒的投资人为此付出了巨大的代价。亚洲互动传媒股价已经从去年7月中旬最高点的2055日元跌到仅剩5日元，这一价格不足红杉入股时的1/3。v更重要的是投资人失去了退出平台。

15、红杉投资作为该公司的第二大股东，仍持有其9.19%的股份，仅在今年5月卖出了所持有的亚洲互动传媒1.34%的股份；而包括日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司在内的其他十家股东都没有股权转让的历史记录。40亚洲互动传媒退市VC投资失败案例v关于退市的原因，东交所中国首席代表山本秀树如是说：“是亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见”。v而背后更大的危机，则是亚洲互动传媒的创始人、CEO崔建平，在未经董事会的批准之下，擅自将其全资子公司北京宽视网络技术有限公司在 中国银行的1.069亿人民币定期存款，为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保。41亚洲互动传媒退市VC

16、投资失败案例v红杉资本是一家著名的风投企业，曾投资过苹果、甲骨文、雅虎、谷歌等现在非常知名的企业。v红杉资本中国基金的张帆在亚洲传媒中担任董事一职，但同时也担任其他几个公司的董事,包括点视传媒、依格斯医药研发、潞宝新能源、卓胜微电子、华瑞同康医疗技术以及悠视网等单位的董事。 42中国平安并购富通并购风险案例v2007年11月，中国平安通过二级市场购买，花费人民币238.7亿元，收购了比利时、荷兰金融服务集团富通集团（Fortis） 4.99%的股权，成为富通集团的第一大股东。中国平安对富通的每股出价相当于19.05欧元。v2008年1月，中国平安向市场抛出1600亿元巨额再融资计划，采用公开增发股票和分离交易可转债两种方式。43中国平安并购富通并购风险案例v2008年4月2日，中国平安与富通集团达成协议，签订股份收购协议公司以21.5亿欧元自有资金投资富通银行持有的富通投资管理公司的100万股股权，约占富通投资总股本的50。 v然而，时隔4个月，中国平安21.5亿欧元收购富通投资管理公司50%股权一事仍无下文。44中国平安并购富通并购风险案例v富通集团于2008年8月21日透露，中国监