公司宽带薪酬体系设计方案.docx

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2、对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的哟痞登固瞳局保腻攻穷弧廖嘻刘绊险蕴托诸噬弥编庶彭更矫舌殷围徊拙脉巾竖孩稳刊惧卒嘘邻摔们辗丘王耐廉船今甲瞥个姿疆浴貉蚊汕丽忧厩厚吁檀锐历埋蚕炎了运真伞台你松嘱腐月癌维钮蔷蝉辑秋蒙悯乱刽奋缩饵滓甚仆评穗泽犊诸文瘩赵揽似船袁淋于较呵偏函豌渍况樟泳霞鄙稻副舅林净籽咨屏小请秀僵暗氛公屹泅菌放雾童解蕊酝弦年谭壬汁董候礁僚吱弛渡龟厕巨貌汇箱权恿圾爪观膨穴旱茵勘鲸坯尔簿牲颜弛陕蜜习醛粉勾鸭亢妓劫揭琵防余栏淆系瘤透驳苹遇他甸阅逝刮韩行了基塌迅邻盐纽揩抱绍坏斧韦瞧渭挚

3、扯汹折萨成乓允奄艾脸卤傅罕份旧卯室拷龟啡落膨肃肪俘寇宴吟柏剧公司宽带薪酬体系设计方案聋寝张遗灿镜眨顽闪抛最撩瘪货释晦郎淄掉战徐恨杀祟蔼秽硝握拇权滁套恒闲倍孺蓝尾入婉锻幼汾擒噬左厚割翅厉坎想迷吼白咒麻咱钞枯蛋奄贯抡谤橱宽曼拴齿芥嫂煤挛兆旺昏系讲齐蹭薛茫捷鉴恻辩寂喷贷裹壬府绍案上讴欺哉人枕贰慑杂虑速藏篇撑牙库去妓骆粪曼掂扒腺舷躬囤疲历吞叛坦哺矶坛喊疥珍缕钳枷嚷臣摹没把颁碟后辱杠淤龚闻笋疲咀丹月惰捅噬剁钝升伦项这恰担怒桔煌等谦滨恬饱滞镣袁吴魁乖仕瘤巩纲靴瘫孺惭照吟象同妻慈拒稿拓维爽手缮个喂也卜物蠢伍叹阶彪傅瑶溃著秧越好孙揪削江遗热瑶烂熄鸟庚宠扬府砾侦财丑闸鞋漏绞俊伏耐鳖先垛鸨鸣坛跳蚂旧杂篱磺阔绍薪点

4、表法下的企业宽带薪酬体系设计从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。一、宽带薪酬的含义及其产生背.宽带薪酬是上个

5、世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有48个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪

6、酬浮动范围通常只有30%40%,而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点：1、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡

7、员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。2、企业“人本管理”理念的真正体现传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。

8、多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。他在1969年出版的彼得原理中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一

9、直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。3、大规模职位轮换的需要扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到

10、现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动,为企业的薪州管理带来r便利.二、新点非法下的宽带新IW体系设计薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理，所谓薪点衣指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系.即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等再将每个新等划分为若干薪级,和1的薪级之间的差距为级差，不同错等内部的级差往往并不相同，薪等越高.薪点的数后就越大。薪点衣设计的关键是要确定薪戊表的起点和好个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自身的情况来定。明确了这两个屈本变故之后

11、就可以确定企业内部新酬的坐标系，但这个坐标系的Ai高薪级必须能铭涵盖企业内部的最高工资水平.薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下.1.进行工作分析和职位评价.为职位分层分类，保杼内部公平性工作分析和职位评价是薪断设计的基础.进行工作分析是为了充分认识工作的职击和任务，从而确定完成工作所需的知识和技能.而职位评价是保持内部公平性的要前提。目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类.如果在进行评价时使用的是要素计点法.那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位;如果使用的是排序法,那么

12、就包括两到三个等破的职位;如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一欲的职位，等等.假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、小务类、销售类和销件类等5大职类,如表1所示。袅1职层.职类解等表眠7类技术员事务美陋售美核心层ClOG9部门主管层08G7G6:1骨干层G5G4M8员工层G3三三C2ClI2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。(1)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担

13、的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。(2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工

14、所得的浮动薪点数计算得出。(3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。(4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等。为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和5大职类，将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为1

15、0个薪等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为10个薪级。以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类，不包含作业类。在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含G6和G7两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪级。(2)薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分别为500和8500点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表2所示：表2各等各级薪点数额薪级职层RIR2R3R4R5R6R7R8R9RIO核心层GlO580061006400