第八章 项目整合管理.docx

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1、第八章项目整合管理自1987年以来，PMBoK一直是基于过程的项目管理标准的重要代表，项目管理从业者一直坚持基于过程的项目管理方法。随着信息技术和项目管理的快速发展，单独的基于过程的项目管理思想已经无法反映业务及项目管理的需要。从2021年开始，第7版PMBOK采用了基于原则的标准，其中包含了12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果。然而，很多项目管理从业人员认为过去基于过程的方法依然非常有用，在指导项目管理能力、调整方法论并评估项目管理能力方面起到非常重要的作用，因此，基于过程的方法是项目管理的基石。人们今天在关注项目管理原则，关注实现项目最终

2、的价值交付的同时，依然离不开过程的方法，依然需要考虑10大项目管理知识领域的支撑。本书第8T7章从项目整合管理开始，详细介绍了10大项目管理知识领域。项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。项目整合管理的目标包括：资源分配；平衡竞争性需求；研究各种备选方法；裁剪过程以实现项目目标；管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识域的相关过程。项目管理过程组

3、的各个过程之间经常反复发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划；随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项目管理计划。8.1管理基础8.1.1执行整合项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色： 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。 在项目层面

4、上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为止匕项目经理需要整合过程、知识和人员。1、过程层面执行整合项目管理过程中有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。项目经理如果无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。2、认知层面执行整合管理项目有多种方法，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式紧密相关，方法的选择通常取

5、决于项目的具体地点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及组织文化。项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中，并帮助项目经理整合这些项目知识领域所涵盖的过程，实现预期的项目结果。3、背景层面执行整合随着新技术的不断涌现，社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观等的出现，组织和项目所处的环境发生了很大变化。在执行并管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。例如，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑新背景产生的影响，需要面临涉及多个组织的、大规

6、模、跨职能项目实施中的知识和人员。8.1.2整合的复杂性项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：包含多个部分;不同部分之间存在一系列关联；不同部分之间的动态交互作用；这些交付作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。8.1. 3管理新实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：

7、 使用信息化工具：信息化工具用来收集、分析和使用信息，支持实现项目目标和项目效益。项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的信息化工具。使用可视化管理工具：可视化管理工具可以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素。帮助整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力。 项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。 项目经理在项目以外的职责：项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括：冲突管

8、理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。4、/在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。8. 3.3输出1 .项目章程项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息:

9、项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键干系人名单；项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。下面是一个项目章程的示例：项目名称：CRM软件开发。总体里程碑进度表：2009年5月1日开工，2009年11月5日结束。项

10、目经理：李某某；联系电话：项目立项依据：公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量优质客户和一大批潜在客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统。项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和CaIICenter六大功能的CRM客户管理软件。预算为6个月投入为50万人民币。项目干系人：i .赵某某：项目发起人和赞助人，负责监督项目；ii李某某：项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责；iii .钱某某：IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训；iv .王某某：业务接口人，负

11、责为项目提供业务需求。签名：（以上所有干系人签名）2 .假设日志假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采

12、取合适的预防或纠正措施。3、决策常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。4、/会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议8. 7.3输出1、工作绩效报告工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告。以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告o工作绩效报告可以包含挣值图表和信息

13、、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。2、变更请求通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更可能包括： 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的

14、的活动。 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。3、项目管理计划（更新）项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。4、项目文件（更新）可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括： 成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。3、项目绩效报告对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情

15、况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。4、变更请求项目执行中很多过程都会输出变更请求。变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可以影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。5、事业环境因素能够影响实施整体变更控制过程的事业环境因素主要包括：法律限制，例如国家或地区法规；政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和（或）制约因素；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调,实现组织的战略和目标）；合同的采购制约因素等。6、组织过程资产能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产主要包括：变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；批准与签发变更的程序；配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准等。8.8.2工具与技术1、专家判断实施整体变更控制过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小