第十三章 项目资源管理.docx

《第十三章 项目资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十三章 项目资源管理.docx（27页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、第十三章项目资源管理项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和使用，且属于项目发展所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源，包括设备、材料、设施和基础设施；团队资源指的是人力资源，团队资源管理相对于实物资源管理，包含了技能和能力要求。项目团队成

2、员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能是随项目进展而增加或减少，项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。13.1 管理基础13.1.1 相关术语和定义1、项目团队项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强

3、他们对项目的责任感。2、项目管理团队项目管理团队(ProjeCtManagementTeam)是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。3、项目经理项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动,例如启动、规划、执行、监控和关闭等各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素，包括：团队环境、团队成员的地理

4、位置、干系人之间的沟通、组织变更管理、内外部政策氛围、文化问题和组织的独特性、其他可能改变项目绩效的因素等。作为领导者，项目经理还负责积极培养团队的技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。4、领导和管理领导者(Leader)的工作主要涉及3个方面。确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。管理者(Manager)被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或

5、实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。例如，造一艘船，管理者的思路通常是：要召集人员，要分配任务，要规划工期和预算，要派人去砍伐木头；而领导者的思路则是激发大家对海洋的渴望。领导力(Leadership)是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要,因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景和目标，并激励和鼓舞

6、他们取得优秀业绩。在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。5、权力权力(PoWer)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有5种来源。(1)职位权力(LegitimatePower)o来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工

7、进行工作的权力。(2)惩罚权力(CoereiVePower)o使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。(3)奖励权力(ReWardPOWer)。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。(4)专家权力(EXPertPower)o来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权

8、力。(5)参照权力(ReferentPower)o由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。项目经理应不断拓展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功。尤其在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权,所以他们适时影响干系人的能

9、力，对保证项目成功非常关键。项目经理仅靠组织给予的权力是没法在下属中树立威信的，难以获得团队成员心悦诚服地支持和认可，布置的任务可能被阳奉阴违，项目也会举步维艰。在项目环境中，有人直接向项目经理汇报，有人间接向项目经理汇报，还有人既向项目经理汇报又向职能经理汇报。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。6、冲突和竞争冲突(Conflict)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生

10、重大影响。竞争(Competition)的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。对于任一情境，都存在一个最适宜的冲突水平，在许多情况下，确实需要有一定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。例如，当发现人员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突(绘鱼效应)。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。7、团队发展阶段优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。(1)形成阶段(Form

11、ing)。一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。(2)震荡阶段(Storming)。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。(3)规范阶段(NOrming)。经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。(4)发挥阶段(PerfOrming)。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像

12、一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队,如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。(5)解散阶段(AdjOUrning)。所有工作完成后，项目结束，团队解散。上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。8、激励理论所谓激励(MOtiVatiOn),就是激发、鼓励的意思，

13、就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、期望理论。(1)马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理

14、论是一个5层的金字塔结构，如图13T所示，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。图13-1马斯洛的需求层次理论生理需求(PhySiOIogiCalneeds):对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。安全需求(SafetyneedS):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样,在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期

15、劳动合同、意外保险、失业保险等。社会交往的需求(LoVeandbelongingneeds):包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。受尊重的需求(ESteemneedS):包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。自我实现的需求(Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，

16、使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作,这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施是：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。在马斯洛需求层次中，底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。项目团队的建设过程中，项目经理要注意到不同的人有不同的需求层次和需求种类，需要了解项目团队的每一个成员的需求等级，并据此制订相关的激励措施。例如，在生理和安全的需求得到满足的情况下，组织的新员工或者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需求，为了满足他们的归属感的需求，有些组织就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。(2)赫茨伯格双因素理论。双因素理论认为有2种完全不同的因素影响着人们的工作行为。保健因