第六章 项目管理概论.docx

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1、第六章项目管理理论6.1 PMBOK的发展PMBOK项目管理知识体系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK)是由美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。1981年，PMI组委会批准了项目并成立了专门的小组开展了相应的研发工作,旨在将项目管理人在项目管理过程中的优秀实践总结形成标准。1983年该小组发表了第一份报告，报告中项目管理的基本内容划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理6个领域，形成了后期项目

2、管理专业化的基础内容。1984年PMl组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，1987年该小组发表了题为“项目管理知识体系”的研究报告，1996年进行了修订，称之为“项目管理知识体系指南”，国际标准化组织ISO随后以该文件为框架，制定了第一个项目管理的标准ISo100O6：:1997年质量管理项目管理质量指南。从1996年PMBoK指南的第一个版本开始，PMl每四年更新一版PMBoK指南，截至2022年，已经出版了2000年的第2版、2004年的第3版，2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第6版和2021年的第7版。在PMBOK发展过程中，1996年的第1版、200

3、4年的第3版、2017年的第6版和2021年的第7版之间变化较为突出，主要的变化情况如表6-1所示。版本主要发展变化情况第1版（1996年）定位为指南，名为“项目管理知识体系指南” 表明项目管理知识体系获得了“广泛认可”，适用于大多数项目，实践价值和有效性获得了广泛的一致认可 将项目管理定义为将“知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以便达到或超过干系人的需要和对项目的期望” 采用基于过程的标准，各知识领域之间相互联系并相互作用 创建了稳健而灵活的结构；同时，国际标准化组织(ISo)和其他组织也正在制定基于过程的标准第3版（2004年） 首次在封面上印制了“ANSI标准”的标识 正式区分了项目

4、的项目管理标准和项目管理框架和知识体系 包含了“适用于多数项目的良好实践” 将项目管理定义为“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以便达到项目要求”第6版（2017年） 清晰区分了ANSl标准和指南 首次将“敏捷”内容纳入正文 拓展了知识领域前言部分，包括核心概念、发展趋势和新兴实践、裁剪时需要考虑的因素，以及在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素第7版（2021年） 从系统视角论述项目管理，项目管理标准中加入了“价值交付系统”“价值交付系统”从系统角度，重点关注与业务能力结合在一起的价值链，为组织的战略、价值和商业目标提供支持。“价值交付系统”强调过程的输出是为了实现项目的成果，而实现项目的

5、成果最终目标是为了将价值交付给组织及其干系人 增加了8个绩效域，这些绩效域对于有效交付项目成果至关重要。绩效域所代表的项目管理系统，充分体现了组织彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果 项目管理标准中增加12个项目管理原则 体现了各种开发方法：预测型、适应型、混合型等。6.2 项目基本要素6.2.1项目基础项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。1、独特的产品、服务或成果开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项

6、目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的、也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性，例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的。项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。一些项目的例子包括：为市场开发新的复方药；扩展导游服务；合并两家组织；改进组织内的业务流程；为组织采购和安装新的计算机硬

7、件系统；一个地区的石油勘探；修改组织内使用的计算机软件；研发新的工艺流程；建造一座大楼等。2、临时性工作项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在（例如：客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个可以流传百世的建筑。3、项目驱动变更项目驱动组织

8、进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转移到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值，如下图所示。在项目开始之前，组织处于“当前状态”，项目驱动变更是为了获得期望的结果,即“将来状态”o通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。商业价值当前状态图6-1组织通过项目进行状态转换4、项目创造业务价值业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括：商誉、声

9、誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。5、项目启动背景促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以分为四个基本类别，各类项目示例如下表所示：表6-2促成项目创建的因素特定因素特定因素示例符合法律法规或社会需求满足干系人要求或需求创造、改进或修复产品、过程或服务执行、变更业务或技术战略新技术某电子公司批准一个新项目，在计算机内存和电子技术发展基础上，开发一种高速、廉价的小型笔记本电脑竞争力为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格

10、，需要降低生产成本材料问题某市政桥梁的一些支撑构件出现裂缝，因此需要实施一个项目来解决问题政策变革在某新政策影响下，当前某项目经费发生变更市场需求为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目经济变革经济滑坡导致某当前项目优先级发生变更客户要求为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目干系人需求某干系人要求组织进行新的输出V法律要求某化工制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南业务过程改进某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目战略机会或业务需求为增加收入，某培训公司批准一个项目，开发一门新课程7社会需要为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个

11、项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育环境需要为减少污染，某上市公司批准一个项目，开创电动汽车共享服务6.2.2项目管理的重要性项目管理就是将知识、技能、工具与技术用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目O有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：达成业务目标；满足干系人的期望；提供可预测性；提高成功的概率；在适当的时间交付正确的产品；解决问题和争议；及时应对风险；优化组织资源的使用；识别、挽救或终止失败项目；管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；平衡制约因素对项目的影响（例如，范围扩大可能会增加成

12、本或延长进度）；以更好的方式管理变更等。项目管理不善或缺失可能导致：项目超过时限；项目成本超支；项目质量低劣；返工；项目范围受控；组织声誉受损；干系人不满意；无法达成目标等。项目是组织创造价值和效益的主要方式。当今外部环境动荡不定，变化越来越快，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够：将项目成果与业务目标联系起来；更有效地展开市场竞争；实现可持续发展；通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等。6.2.3项目成功的标

13、准确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要干系人和项目经理应考虑三个问题：怎样才算项目成功？如何评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：完成项目效益管理计划；达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报

14、酬率（IRR）、回收期（PBP）和效益成本比率（BCR）；达到可行性研究与论证的非财务目标；组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”；履行合同条款和条件；达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；可接受的客户/最终用户的采纳度；将可交付成果整合到组织的运营环境中；满足商定的交付质量;遵循治理规则；领行足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）等。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求,并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市

15、场环境在项目完成之前发生了变化。6.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系1、概述项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如图6-2所示。组织战略图6-2项目组合、项目集、项目和运营项目集管理和项目组