案例分析信息化规划.ppt

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1、稳筑信息化根基o导读：为了打好信息化基础，从2003年开始，潍柴动力陆续淘汰此前的信息系统，重新对ERP、PDM、MES等系统进行选型和实施，并在系统规划建设之初，就充分考虑系统之间的集成和深化应用。o关键字：信息化， ERP ，根基规划的开始o看潍柴动力信息化建设的历程表，2003年2007年是潍柴动力信息化建设15年规划的第一个5年。这个大规模建设阶段，在潍柴动力内部有一个颇为务实的口号，叫“理念导入，踏踏实实打基础”。o为了打好信息化基础，从2003年开始，潍柴动力陆续淘汰此前的信息系统，重新对ERP、PDM、MES等系统进行选型和实施，并在系统规划建设之初，就充分考虑系统之间的集成和深

2、化应用。规划的开始（续）o实际上，早在1986年，潍柴信息化就已启动。在20多年的信息化历程中，企业经历了从计算机代替手工的简单应用，到借助于信息系统实现管理提升的复杂应用等一系列重大转变。在2003年之前，潍柴动力的信息化应用已经初具规模，不过大都是单点化、部门级的信息系统，业务流程各自独立、信息孤岛严重。o面对潍柴动力董事长谭旭光提出的“进军世界500强，构建世界级发动机企业”的战略目标，信息系统的单个应用显然已不能满足潍柴动力的要求，20多年的信息化建设过程中形成的许多“信息孤岛”、“业务孤岛”逐渐成为进一步提高业务运营水平的障碍。规划的开始（续）o为消除管理瓶颈，实现潍柴管理水平的再提

3、升，使大量信息资源的价值得以实现，必须对信息资源进行整合，打破各类孤岛的限制和束缚，实现信息平台之间的互联互通，最终实现业务的协同一致。o然而，即便这些孤立系统在各自业务领域差强人意，但是不容易集成，即便集成起来，也不具备发展前景，长远来看更不能满足“国际潍柴”的发展要求。o几经商讨之后，为了奠定企业长远的信息化基础，潍柴动力决定彻底换掉现存系统，哪怕是更多地增加投入。规划的开始（续）o在当时，这个决定并不容易，出现了很多争议。有人觉得原来系统很好用，不同意彻底换掉；有人倾向于找投资少、风险小的系统；也有人干脆不信任信息系统。让潍柴动力信息化团队较为欣慰的是，公司董事长谭旭光和分管信息化建设的

4、执行总裁徐新玉站在“国际潍柴”的战略高度，对信息化建设的高标准与高起点给予了明确支持。o“在我接触的企业中，公司高层能做到如潍柴动力这般对信息化建设的重视，确实不多。”国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁告诉记者。作为外部专家，金达仁曾多次参与潍柴动力的管理和信息化咨询，规划的开始（续）o与此同时，为了在公司内部争取尽可能多的支持，潍柴动力企业管理与信息化部部长韩黎生也花费了很多心思。o在信息化领域，有一个著名理论叫“垃圾理论”，即进入系统的数据如果是错误的，出来的数据必定也是错误的，属于垃圾数据。韩黎生借用这个理论的逆向思维来做说服工作。规划的开始（续）o他认为，如果进入系统的数据

5、是垃圾，出来的数据不一定就是垃圾。如果数据自始至终都是准确的，那么应用信息系统就没有了价值和意义。凡是数据都有错误存在，如果按照“垃圾理论”来解释，则根本不该使用信息系统，然而我们都还要使用信息系统，这就需要建立一种机制，太垃圾的数据拒绝进入，然后让进入系统的70%正确的数据，输出系统时能够实现80%的正确率，这样一步一步改进，而不是一蹴而就。o韩黎生正是用这个“垃圾理论”的逆命题给广大员工和干部做了一次信息化概念普及，打消了业务部门对信息系统的疑虑。十五年规划o潍柴动力信息化建设的第一个5年，属于平台搭建阶段，并不会过多关注业务和细节问题，否则对于一个项目进程来说，耽误一天就是很大损失。平台

6、搭建阶段的实施原则是向信息化标准流程看齐。o在信息化建设的第一个5年，大部分业务部门对利用信息系统优化业务流程的概念是模糊的，没法主动提出业务和管理方面的信息化要求，但是经过5年的积累和沉淀，很多人开始由不支持到支持，由不理解到理解，由被动接受转成主动获取。在使用过程中，不断产生新的需求和想法，再反馈给信息化团队，这就逐渐构成了一个良性循环。所以，潍柴动力信息化建设第二阶段的任务是信息化以管理为核心，真正为管理做服务。十五年规划（续）o2008年2012年被称为潍柴动力信息化建设的优化提高阶段，同样，潍柴动力内部用了一个务实的口号，形容第二阶段的目标，即“雪中送炭，真真正正上水平”阶段。在韩黎

7、生看来，第一阶段搭建好了舞台，第二阶段就该让相关业务部门到舞台上唱歌跳舞了。o第二阶段伊始的2008年，潍柴动力首先确立了一个管理思想，叫做“精益管理”，包括精益生产、精益销售、精益研发等各个环节，而每一个环节背后，都离不开信息系统的支撑。十五年规划（续）o2013年2017年是潍柴动力信息化15年规划的第三个阶段，这5年的主要任务是在前两个阶段的基础上“锦上添花”。o韩黎生乐观地估计，三个阶段的发展规划全部完成之后，潍柴动力将全面进入信息化时代，信息化也将成为国际潍柴的重要支撑。制造亮点o与潍柴动力15年分三个阶段完成信息化建设的大规划相似，潍柴动力的五大信息平台也是按阶段分步骤进行的。其中

8、，最为典型的系统莫过于ERP。众所周知，ERP起源于MRP，一般实施ERP应该先从MRP开始，把前端的数据如库存、计划、产品结构（BOM）和工艺等基础数据和信息先核准，接着再做成本，然后是采购、销售等其他环节。然而，潍柴动力ERP一期的实施流程却是从财务、采购、销售和库存这样逆着ERP标准流程的环节开始的。韩黎生解释，这样的实施策略与潍柴动力的企业发展需求密不可分，这是潍柴动力实施信息化过程总结出来的“know-how”。制造亮点（续）o从2002到2008年的短短7年间，潍柴动力年销售额从8亿元跃升到接近500亿元，每年数倍的增长速度，决定了其信息化建设必须先从企业发展最迫切的环节入手。从2

9、003年下半年到2004年上半年，潍柴动力信息化建设从选型到组织队伍，再到选择实施顾问和最后确定实施策略等前期筹备工作，就花费了整一年的时间。制造亮点（续）o韩黎生认为，信息化建设是一个长期的过程，在此过程中，需要充分调动所有参与人员的激情、热情和感情，否则很难将信息化建设持续进行下去。“我们搞信息化，没有激情和兴趣就做不了事，但是信息化过程中会遇到很多困难，面临着流程再造、人员沟通等很多问题，这种情况会非常严重地挫伤激情，激情慢慢变淡后就需要热情来支持工作了。信息化进展到现在，所有人员对每一个建设好的系统都产生了感情。”这就是韩黎生在信息化实施过程中给员工们总结的“三情”感悟。制造亮点（续）

10、o所以，韩黎生认为，在信息化漫长的建设过程中，要分阶段不断地产生亮点、产生效益，而产生亮点并不是对实施队伍自己有什么好处，而是要调动所有参与人员的积极性，调动所有领导的积极性，得到大家的共同认可和支持。o实践证明，潍柴动力的这个信息化策略是正确的。ERP一期从2004年7月开始实施，到当年12月31日完工，仅用了4个多月的时间就出生了初步成果，为以后ERP的继续实施奠定了人气和信心。制造亮点（续）o作为ERP项目的项目经理，现任潍柴动力企业管理与信息化部副部长的曹伟对此也深表认同。潍柴动力是从国企改制过来的历史较长的企业，有很多老员工和老领导，大家对新的管理方法接触不多，ERP一期的成功上线，

11、大家对ERP的认识有了提高，在学习新的管理理念与管理方法的同时，综合协调各个部门之间的配合，使效率最大化。制造亮点（续）oERP的深化应用，无疑是潍柴动力信息化建设中的又一个重大亮点。根据2003年的规划，潍柴动力ERP在建设之初，就充分考虑了与其他系统的应用集成。“目前，我国大多数企业ERP应用仍停留在子系统应用或单项应用阶段，尚未集成，而应用集成又是深化应用ERP的基础和标志。”国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁如是说。o毫无疑问，在ERP深化集成应用方面，潍柴动力已经走在了国内企业信息化建设的前列。打造团队o现为潍柴动力企业管理与信息化部高级业务顾问的王静，可以说是潍柴动力E

12、RP项目的“元老”之一。2004年王静大学毕业加入潍柴，就赶上了ERP集成项目的启动。项目前期，王静参与了采购、销售的调研工作，项目开始后主要负责基础数据的整理，后续又负责采购和库存模块的上线工作。o王静坦言，基础数据整理是一个非常重要的过程。核对数据编码，熟悉了解系统功能，直到现在依然有同事在负责这项工作，因为这些数据是不断变更和修改的。ERP一期两个多月的数据整理工作让她这个新人得到了很大的锻炼。打造团队（续）o在打造国际潍柴信息化平台的同时，打造出一支适应国际潍柴发展战略的信息化团队，也是韩黎生的一项重要任务。像王静这样从基础工作做起，慢慢积累，成长为如今项目骨干的信息化团队成员在潍柴动

13、力不在少数。打造团队（续）o目前，潍柴动力企业管理与信息化部采用的是“矩阵”管理的模式。每一位员工都在横线和竖线相交的点上。横线代表着业务室，每个业务室负责不同的业务，如网络软硬件开发、规章管理制度、项目运作等；竖线则代表着正在实施的信息化项目。一个信息化项目提出来，先确定项目经理，然后项目经理从不同的业务室抽调出合适人选组成项目组，共同实施一个项目。目前，王静已经从ERP项目组转到售后服务平台项目组任项目经理，承担起一个独立项目的实施重任。打造团队（续）o2005年5月，潍柴动力ERP二期开始启动，包括车间、质量、成本和计划等模块。现为高级业务顾问的谭娟也是在那个时候，从质量部作为关键用户调

14、到了企业管理与信息化部。业务顾问的职责就是做前期调研、设计和方案，然后把需求反馈给项目组做研发，之后再返回到业务顾问去做具体实施。o回忆初到企业管理与信息化部的情景，谭娟依然历历在目：“从4楼质量部走进5楼企业管理与信息化部的办公室，屋里坐了满满的人，都是从各个部门调过来的，我是质量部门的，还有做BOM的，也有从生产厂调过来的。我们首先是学系统，然后学习画流程图，要把业务部门的流程全部熟悉掌握，然后才开始跟实施顾问做解决方案。”打造团队（续）o潍柴动力信息化系统实施的过程可以分为技术、业务和流程三大块。每一环节都需要花费很大精力，比如针对业务需求的业务方案从来都不只是一套，而做这个方案就要一些

15、专业化的人员，这些人员首先要懂业务，然后必须要懂信息系统，同时还需要他们有写的能力和很强的沟通能力，“没有这些技能根本就做不了这些项目。”韩黎生强调。谭娟就是从业务部门调到企业管理与信息化部的一个优秀代表。艰难时刻o谭娟主要负责制造系统中质量模块和车间模块的上线工作，而ERP二期是最具挑战性的阶段，因为ERP一期主要是财务和库存模块上线，涉及到的人员不多，而且普遍文化水平比较高，从二期扩展到制造环节，“那就是一个翻天覆地的变化了”。o谭娟至今记得，二期培训时，她和实施顾问正兴高采烈地准备给大家演示系统操作时，有很多基层的车间工人竟然不知道电脑开机键在哪里！艰难时刻（续）o车间模块上线后的第一个

16、月，表格都收集上来了，但是很多数据不匹配。当时几乎所有的信息化实施人员都跑到车间里去，教大家怎样录入数据。谭娟介绍，第一个月的月结，她每天都要做到后半夜，睡一个小觉，早上8点起来接着做，因为有很多原始数据录进去根本就是不符合逻辑的，必须一点点分析查找差错。差不多两三个月以后，状况才开始好转，到2006年，月结已经很顺利了。“虽然现在也还会出现数据不准确的现象，但是根据形成的一套操作方法，我们已经可以很快分析出来了。”艰难时刻（续）o2006年7月，ERP三期启动实施，主要是生产系统、流式制造和高级供应链计划。其实，三期和二期是有交叉部分的，在改进二期工作、总结经验、修改和补充方案的同时，也开始了三期的调研。“我们三期的时候已经比较顺利了，因为二期做制造的时候已经有了很多铺垫。”谭娟说。而且，此时的ERP三期和另外一个系统MES二期正好是同步实施，两者之间的集成就成了最具挑战性的工作。艰难时刻（续）oERP三期正赶上谭娟孕期。谭娟表示，虽然三期比较二期顺利了很多，但是由于身体原因，在核对数据等过程中还是颇感吃力。好在大家都很照顾她，最晚10点半就下班了，而其他同事则要忙到更晚。2007年