财务案例研究复习指导.docx

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1、财务案例研究复习指导一、理点复习提纲1、赛事会、审计委员会、审计部的关系2,发行人设置赎回、回何条件的目的作用3、保护中小股东权益措施的必要性和保护措施4、中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预以监控、货任授权、职资别离、信息记录等四方面的财务控制手段和应增加内容5、国家对投资者和发行人双方利益的保护的规定和目的6、：董事长与总经埋是否分开对公司的影响7、新华集团鼓励约束机制的效果8、上海B1.股份有限公E薪的制度方案点评9、目标利润预算管理与传统的预舞管理不同之处10、选择净资产收益率作为评价的核心指标的原因Ik大集团中母公司的功能定位12、业绩评价对企业管理的也要性、功能发挥和主要难点13

2、、经营上的专业化与多元化的战珞各的利弊Ik“广西南开天河科技开展有限公r出f资产的情况公告15、分析仪征化仟的理财之道、中资企业跨国并购融资、多元化控股企业管理方式、点评全面预算管理、点评财务控制体系、中层羟理业绩与鼓励体系评价.这只是方向性的指引,关键需要大家把握好教材的分析思路.二、案例介绍(-X【要求】请利用所学知识对HR公司的财务管理模式进行分析作为一家资产规模近亿的大企业，HR公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业.多元化经甘不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难例.立足多元化的现实.我们的做法是确

3、定“集团多元化、利润中心专业化的整体战略.将众多广公司按行业进行资产田组,并划分为不同的利涧中心,利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管埋架构下分别确定业务战略.以此确保多元化捽股下的专业化经营.在此基础上,该公司利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家.占集团绝大局部资产，其他资产也正在整合上市过程之中.为/实现资本收益或股东财富的最大化.控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理.但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权.管理权，又必须充分行使控股权、赛好权，维护出资人的资本权益.因而，但凡子公司有可能损咨或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，但凡子公司有可能雄:

4、护或增加资本权益的行为，都应得到必要的豉励.按照这样的治理版则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况,单就财务管理事项,新开“管人不说.同时也跌出经营者财务或财务经理财务的思维定式,从出资人财务的角度来岩.以下IO方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索.鉴于很多利涧中心本身也是拥有多个利涧点的出资人，有关出资人财务的思路时这些子公司同样具有适用性.1 .管组织体制一财务殂织管理制哎，控股企业财务首先涉及到财务俎织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的3向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系,相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财分负货人的考核要求及任免程序

5、等有关事项.我的在财务体制上设立三级财务部门,实行分权与集权相结合的财分管埋模式，明确不同层次财务部门的相互曰合方式，并规定集团财芬部门对利润中心财务负近人的任免具有审批和否决权。2 .管日常监督一财务管理分析制度.控股企业管理不仅带要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监将机制就是种信息反应和预警纠错双制，除了内部审计的定期审计监督外，控股母公司财务部门的口常信息收集和定期管理分析必不可少,我们要求各层次财务部门短月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外将体的业务与财务分析评价,是捽股企业决策的重要依据.3 .管货任目标一全面预算管挥制度。预舞是战略落实的工

6、具，为控股企业的管理控制提供根本依据，如果过程控制好了.结果通常是可以预期的.通过明确广公M乃至集团整体的费任目标.以全面段算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进击任目标的完成.我们经过多年的实践，一套涵盅营业预匏,资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系己深入集团的堤一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法.4 .管业绩评价一业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是鼓励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我In通过不断的总结,包立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济

7、增加值为核心理念.以业绩合同为我现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行.5 .管重大资产使用一资产管理制度.资产管理主要是对重大资产使用的约束包括长期投资和大型固定资产购建，而不毡管理一般费产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其更要性不言而嗡，另外武大的资产Mff1.或核销及其专项管理也需要做出标准，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为K-的投资决策中心,决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门,专责低效或不良资产的处理.以提高整体资产管理效率.同时也对利润中心资产形成接

8、管压力.6 .管重大资金筹措一资金管理制度.资金管理包括存量和增价两方面,存量的统一调配可以降低资金本钱及控制低效使用，增前殍资改变资本结构,相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一楞冏和笫资约束.我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司IS行现金约束和集中使用，井核定IT常现金余额，集团总部还通过派总安排控制上市公司的现金在I七同时集团财务部门统一仍调银行关系，降低集团整体资金本饯和控制财务风险.7 .管资本领项一资本管理制度.资本领项直接影响捽股母公F的实质权益.包括增减投入资本、股权转让.合并分立重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容,涉及总资本规模的变动

9、和资本权益内部结构的调整.是控股母公诃最根本的权利.我们将所有的资本领项都集中到集团总部统一决策.利润中心提出的资本方案尚要得到最终批准后才能实施.8 .管会计政策会计政策管理制度.会计政策是会计核。所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法,是会计核算的直接依据,不同的会计政策将影晌到资产、负债和出资人权益以及利润册益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披阳的需要，我们由袈团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并,利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理.9 .管会计信息一会计信息管理制度.会计信息影响捽股公F

10、的决策.因而需要对会计信息进行过程和结果控制.过程控制主要是指子公司使用的会计信总处埋系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要.结果控制主要是指对会计信息质玳提出要求，从而芮要控制会计师M务所的聘用。我们在集团总部建立了，套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上或财务和管理信息,并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传场接口.另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计,并定期与其讨论审计中发现的问四.除了约定审计报告的信恩披询外，还要求其出具各层次的管埋意见书.10 .管根本内部管理标准内部会计控制制度.根本内部管理标准外表上是经营者的管

11、理.与出资人无关.但由控股企业统一制定能够保证母子公司协圜运转及提高运营效率，而且尽管是也立在子公司内部，但实质上是为了斑:护控股公司权益，其中内部控制标准是根本的管理制而与财务有关的主要是内部会计控制局部，我们目前正在完善统一的内部会计控制制度,并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准，牛该案例的管理模式总体上表达了鼓励与约4（相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是百接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则,考虑的足协同化集团控制而不是第一性策略投资.从而符合公司治理的根本要求和集团作为多元

12、化控股企业的管理实际.兴旺市场经济国家的理论和实践也一再说明，以出资人为中心即增进股东价做的公司理念也来超成为主流，同时利益相关者特别是况身企业内部的员工的利益也开始受到由视，顺应这一开展趋势，我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻.随着并的整合和理组上巾的不断推进,我们进一步认识到,如果不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业管理模式，我们的治理效率才可提高.，我们的企业价值才可提升.IRh作为一家资产规模近千亿的大企业,HR公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元

13、化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题，立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心&业化的整体战略,将众多子公M按行业进行资产重组,并划分为不同的利润中心,利润中心属下再设立利润点.同时在嗣平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化羟营.在此基础上，该公司利用香港资本市场将利润中心逐整合上市，目徜已在吞港上市6求，占集团绝大局部资产，其他资产也正在整台上市过程之中，本案例中，对于HR公司的管埋模式农达了鼓励与约束相结合，结果管埋和过程管理相结合，外部管理与内部管理相结合的原则,同时，IO个系统化的财务管埋事项行使的出资人权利

14、,而不是直接经营管埋权利，遵命的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的足协同化集团控制而不是单一性策略投资.定要建立一套系统化的管理模式才能切提高企业的核心竞争力.牛,企业集团是一个复杂的经济组织,随着社会和企业开展的不断变化，一种管埋模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的何建与运行是集团公司为建立现代企业恻度，提裔国际市场竞争能力.适应全球经济一体化和知识经济开展所进行的系列深化改革的一局部.要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境.以人为本，把该事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经依、决策三者之间的关系；同时，借鉴

15、国外成功的鼓励机制，比方股票期权制，与我国目前常.用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司开展的鼓励机制.企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不阍创新经营、创新管理,为适应新的经营战略方针而不断网整自己的财务管理模式.以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势.以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值，HR公M的财务管理模式中,管贲住目标-全面预算管理制度这个模式非常好,因为预算是战略落实的工具.为控股企业的管埋控制提供根本依据,如果过程控制好了.结果通伊是可以预期的，迪过明确子公司乃至集团整体的资任目标,以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而

16、促进选任目标的完成，我们经过多年的实践,一套涵盖苜业预算.资本支出预算和财务预驾在内的全面预算管理体系己深入集团的国一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法.桑翠玲I财务总监,内部控制.牛，财务总监制度起源西方国家，二战前后，西方国家的国有企业有了一定的开展，对国有企业的管理一般是由他代表国家的财政部门或主管部门在人才市场上选择总经理由总经理代为管理,并授权总经理选择适宜的总会计师等级管埋人员，组成钱理层，负责管理生产经营.由于所有权与经苕权的别浏.这些高级管理人员作为经理层,在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经埋层往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等来潍妒自身的利益,从而使所有者的利益受到损杏.为了解决这个何趣，西方国宓通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以有效防止“内部人控制保护所有者的利益，满足所有者对企业经营派控的要求。