某乳业公司薪酬福利体系全套.docx

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1、某乳业公司薪酬福利体系第一部分、前言本薪酬福利体系建议方案的对象是光明乳业的最高决策层（T层）与关键管理层（MS层），岗位评估共涉及总部及相关事业部的标杆岗位78个。第二部分、岗位评估一、诸位评估新介1 .询位评估的定义与目的岗位评估是一种衡量组织内部不同岗位价值的系统方法.岗位评估的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评估当前或未来承担该岗位的具体人员，也不是对该岗位行政级别的评估。一般来说，岗位评估有如下四个目的：基于岗位对于公司的相对重要性和价值,建立一套有序的交位分类体系；基于公司的薪酬思想，设计一个科学合理的薪酬福利体系，使之

2、对内公平合理、对外保持竞争力；根据岗位的实际工作内容和岗位等级，使之易于内部管理，并具有一定的适应性；制订岗位描述，说明主要的组织关系、工作目标、职责范围以及能力资格要求等。2 .岗位评估的发生条件当公司或岗位发生以下变化时，需要进行岗位评估： 管理层希望在公司内建立一套公平合理的薪酬福利体系，为公司的具体薪酬福利运作提供参照依据； 公司发生组织重组、组织紧缩或扩张，岗位因此发生变化； 新的工作内容产生，工作被重新分配或现有岗位的重设计； 公司内部存在薪酬福利不平衡的现象，并由此发生员工士气底下的情况。当然，询位评估的发生条件不仅限于以上四种情况。公司管理层可以在任何认为需要的时候，对公司所有

3、岗位或仅对部分发生问题的岗位进行岗位评估。3 .询位评估对公司的利益岗位评估扮演了一个极为重要的角色: 询位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于向位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 询位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。二、岗位评估的方法1.岗位评估计划词位评估计划是用来衡量公司中每个词位的一种标准.岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、复杂度和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质向位中的重要程度

4、。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的力哝点值，得出该翻位最后点值。为了准确客观的衡量光明内部不同性质的管理岗位，体现其对于上述三个因素的要求，毕博制订了针对管理层的岗位评估计划.对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的。详细内容请参见附件一：岗位评估计划。2,尚位评估为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资管理委员会，共同对标杆岗位进行了评估。三、词位评估的结果根据评估的点值结果,加上对光明乳业的规模、管理方式等因素的考虑,制订了囱位分类架

5、构。详细内容请参见附件二：岗位评估点值表第三部分、薪酬福利体系一、现状分析与整体设想目前光明缺乏一套统一、特别是充分考虑市场情况的薪酬福利体系，有一定的随意性和临时性。因此，必须在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利也纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序；员工的固定收入部分与员工的身位等级挂钩，可变收入部分与部门的绩效和个人的表现挂钩.结合光明推行的绩效考核制度，合理分配绩效奖金，进而将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来。二,薪酬福利体系建议1 .假设和说阻本建议方案基于以下几点假设:光明的财务状况可以支持建议的薪酬福利体系；光明

6、管理层对于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才；对于光明现行薪酬水平的数据分析是基于光明提供的现行薪资政策而得的；本建议方案参考(包括市场评估报告等)的来源为光明提供的资料，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和准确性进行再次核对和验证。本建议方案为光明未来的整体薪酬福利水平和未来管理岗位的具体薪酬提出了建议。光明人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作。2 .新酬福利体系结构薪酬(TACC-Tota1.Annua1.CashCompensation)i.固定收入，主要包括：基本工资：按照员工的岗位确定的固定工资； 固定奖金：按照员工的岗位确定

7、的固定奖金，如：年度双薪。 年度双薪：年末向公司所有员工加发一个月的基本工资； 现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等。ii .可变收入，主要包括： 变动奖金：根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金； 销售佣金：根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入； 专项奖金：根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金; 询位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金。iii .固定收入与可变收入的比例：由于可变收入部分与部门与个人的绩效表现直接联系，通过对可变收入所占比例的调节，可以达到对于不同性质岗位的不同激励要求.一般来说，诸如销售等业务部门，其部门经营业绩直接影响到公司整体业绩的，

8、该部门岗位薪酬的可变收入应占有较大的比例.而诸如财务、人力资源、行政等部门，其部门的主要工作是为公司经营提供各方面的支持，这些部门岗位工作可能不能立即被量化出来，但是对于整个公司发展来说却也是至关重要的。因此，这些岗位薪酬的固定收入占的比例相应较大。同时市场初理人员更高。也标明，高级管理层的收入固定部分的比例相对初中级管基于以上的数据分析，现对光明未来固定收入和可变收入的比例建议如下：福利主要包括：住房福利、养老福利、医疗保险、用编口股票期权等.3 .设计方法薪酬水平的设计必须考虑到内外两大因素。对外来说，设计公司的整体薪酬水平时应考虑市场水平；对内来说，应考虑保持公司内部各岗位薪酬水平的平衡

9、合理.首先必须对外部市场的薪酬水平有一个广泛的了解，特别是同行业、同规模、同性质的公司。在市场水平参考的基础上，公司依据自身的整体战略和薪酬策略，以及实际情况（如财务预算、薪酬现状等），确定与市场的贴近水平。在决定了公司整体薪酬水平定位后，可以参照市场上每个匹配岗位的薪酬水平，依据整体贴近程度来确定该岗位的具体薪酬.值得注意的是，每个岗位的薪酬水平应是该岗位工作内容及对公司重要性的真实反映，因此，每个岗位的薪酬水平应与该岗位的评估结果保持一致。询位评估的结果是保持公司内部薪酬水平平衡合理的最好依据。（注：本建议方案的主要参考数据来源：RemunerationDataService-Compen

10、sation&BenefitsReport（WatsonWyatt）4 .薪酬水平逵议岗位分级i.市场薪酬状况和光明现状说明：-图中的主X轴表示管理类岗位的分类等级：T1.T2层对应于光明乳业的最高决策层（包括总裁、事业部总经理、总监等），M1.M2、M3对应于光明乳业的经理层（高级经理、中级经理、初级经理）划分是同时考虑了光明目前的管理层结构与岗位评估的结果；需要说明的是划分岗位分类等级的目的主要是为了与市场的横向比较及定义说明未来的薪资福利结构，而不是要重新界定行政管理级别-图中的该等级市场基本工资中位值（不含光明乳业）”代表的是行业中值基本工资水平；-图中的该等级市场全面薪酬中位值（不含

11、光明乳业）”代表的是行业中值全面现金收入水平；-图中的该等级光明2002年度基本工资中位值代表的光明目前的中值基本工资水平；-图中的该等级光明2002年度预期年收入中位值代表的光明目前的中值全面现金收入水平；需要进一步考虑的是，参与调直的企业多为外商独资企业与代表处其薪资平均水平相对于光明乳业所属的“合资企业”要高：光明现行的全面现金薪酬水平与市场水平相差较远。面对激烈的人才竞争，有必要全面提高光明的薪酬水平，以保持公司对人才的吸引力和竞争力。光明战略定位是中国市场第一。它的人才目标是吸引国内外的优秀人才。为了实现这个目标，必须将光明的未来薪酬水平至少提高到接近市场平均水平.因此，建议先将市场

12、高位水平作为一个远期目标，先在短期内具备一定的市场竞争力，然后逐步达到市场高位，成为市场领先者。同时需要注意的是：匕徵交市场情况，光明目前的薪资结构比较.平均，不同重要性岗位的差距没有真正拉开。在设计未来薪酬水平的时候，必须要考虑到光明的人才战略：什么样的人才我们要“夺取，什么样的人才要“保留，什么样的人才可以保留一个合理的“市场流动；有所倾斜、有所侧重。对于光明的外派人员,可以根据光明提供的生活条件（如住宿,伙食等）,在适当考虑地区消费水平差异的基础上作一定比例的调整.具体的比例可以参照当期地区消费水平指数.鉴于光明的实际情况，建议的薪酬水平可以不全以现金形式满足。特别是对于高层管理岗位,如

13、果暂时不能达到市场水平，可以在福利方面可以给予相应补充，如股票期权、补充福利等。对于其他岗位也可以采用补充福利或是员工职业培训计划的方式给予补充。ii .薪酬范围：说明薪酬范围是指针对同一岗位，薪酬最大值和最小值之间的区别，其宽度由工资带宽系数决定。一般来说，决定带宽系数应考虑三个因索：一是管理类岗位应比非管理岗位高，在30%-70%之间；二是各个部门的岗位带宽系数也有不同，例如生产部门的带宽系数较低，而技术部门就应较高；三是当某类岗位的晋升空间较小，则带宽系数相应较大，反之带宽系数应物氐；薪酬范围和薪酬最大值、最小值的计算方法为：薪酬最小值=薪酬中位值/（1+工资带宽系数/2）;薪酬最大值=

14、薪酬最小值X（1+工资带宽系数）；薪酬范围=薪酬最大值-薪酬最小值。iii .薪酬递升区间：在薪酬范围中，还应考虑薪酬的递升区间。一般根据员工可能担任同一岗位时间的长短，把该岗位的薪酬范围划分区间.通过划分适宜的递升区间，可以在具体操作时有一定的灵活性。5.可变收入与绩效体系的关系员工薪资收入由固定收入和可变收入两部分构成，其比例根据员工所属部门工作性质而变化：员工的总工资由固定收入和浮动收入（绩效工资）两部分构成固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣-把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励 根据员工工作岗位的不同，我们将所有关键管理岗位分3种情况，其固定收入与可

15、变收入的比例分别为： 90%-10% 80%-20% 70%-30%可变收入不但取决个人的工作表现,还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化： 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现口企业整体绩效的浮动而变化 同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核 企业的当期销售表现用当期实际销售/利润完成情况同计划销售/利润情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司可变收入的调整系数6.福利制度建议下列各表主要针对几种较为主要的福利种类提供可供选择的方案，光明可根据现行的福利种类及未来的实际需求选取其中一种或几种组合，但必须包括政府规定的福利项目。有关养老福利和医疗福利方案的设计，建议由专业保险公司参与具体设计。（注：岗位等级代表岗位分类等级）具体岗位请参见附件三：岗位分类架构。住房福利养老福利医疗保险注：保险费额度：ABC.培训福利用车经营者持股.薪酬福利体系的调整修正1