政府与制造业（G&M）业务线绩效管理手册全套.docx

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1、政府与制造业（G&M）业务线绩效管理手册第一堂总则第一条绩效管理的目的绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况效果的管理方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效朝口工作能力;绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况,通由寸下级在考核期内的工作业绩的评鉴，充分了解公司员工的价值产出，并作为公司实施职业发展、薪酬调整等管理措施的重要依据，并可作为内部激励的重要手段。第二条绩效管理的原则1 .完整管理原则：绩效管理应至少涵盖绩效要约、绩效承诺、绩效考核、绩效改善、绩效结果应用、管理过程监督与监控。2 .公平原则：a）通过明确绩效

2、要约，并结合各事业部/直属部门的实际情况，在业务线范围内，类似层级、类似岗位的员工应采用类似的考核维度与考核指标，在事业部/直属部门内，相同岗位、相同层级应采用相同的考核维护与考颜标,以此确保内部公平；b）通过管理制度的公开、要约与承诺的公开、考核指标与目标的公开，确保绩效管理过程公平，以及由被考核人与考核人之外的第三方介入，以此确保过程公平；c）通过衡量绩效结果，以及衡量个人行为与绩效结果的关联性,确保结果公平；d）通过将考核结果与薪酬调整、职业发展相结合，确保应用公平；3 .结果导向原则：应以结果作为绩效管理的核心内容，尤其对于承担责任、担负目标、掌控资源的岗位，同时也需兼顾个人在履职过程

3、中的行为表现。4 .衡量贡献关联原则：在衡量个人绩效时，应对其个人对团体绩效的贡献程度进行衡量，团队绩效结果与对个人的奖励范围与奖励程度应直接关联。5 .沟通反馈的原则：考核期间上级领导和下级员工通过持续的沟通和指导来提升绩效能力；在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人；若员工出现绩效问题，则考核人应对被考核人进行绩效指导，并共同拟定绩效改进措施；若出现团体绩效问题，则应组织团体培训与制定绩效改善方案。第三条绩效管理的用途绩效管理的用途包括：1 .对员工在履行岗位职责与承担岗位目标的结果进行事前约定与事后评估；2 .对员工岗位变动、薪酬匹配、薪酬调整提供依据；3 .为奖优、汰劣提供客观依据；

4、4 .树立公开、公平、完整的管理机制，以及明确的指标指引，以提升内部公平感，激励员工努力工作.第四条本管理手册的适用越困本手册适用于公司业务线。第二章绩效管理的组织与职责第五条绩效管理的组织业务线绩效管理是在集团领导下，由业务线绩效管理小组，对各事业部值属部门的绩效管理工作进行指导、审议。第六条绩效管理的职责业务线绩效管理小组由CEO、80、财务部经理、项目管理部运营管理部经理、人力资源部经理组成，是临时管理机构，具体职责包括：1 .汇总、计算与核定上期绩效管理结果；2 .对业务线各事业部/直属部门在绩效管理过程中的重大问题、异议进行调查与裁决；3 .拟定绩效考核结果的应用方案，并安徘实施；4

5、 .根据集团的绩效管理方针，拟定业务线的绩效管理策略、方针；5 .根据集团对业务线下达的使命与目标，制定业务线的绩效管理方案、指标与目标，以及绩效管理工具；6 .组织、指导、审议下属业务线/直属部门拟定的绩效管理方案、指标与目标。人力资源部作为日常的承办机构与幕僚机构，负责方案起草、宣传动员、培训咨询、组织实施、监控督导、投诉受理、数据统计、评估结果汇总反馈、绩效档案管理；财务部与运营管理部作为支持机构，负责计算、提供绩效考核中涉及的数据、信息；第三章绩效要约与绩效承诺的确定第七条绩效目标确定的原则战略型原则：制定指标与相应的绩效目标时，须涉及战略分解、成功关键因素推演，以及部门或岗位的应承担

6、的责任与任务，以此作为生成指标与目标为翼出；平衡性原则：制定绩效指标时，须兼顾长期与短期、兼顾结果与过程、兼顾量化与非量化，并涵盖本管理手册第九条中平衡发展的四个构面t2明确性原则：制定绩效目标时须对采用的指标以及期望达成的效果进行明确，并事前以书面的方式确定。可比性原则：对类似层次、类似岗位、类似工作性质的领域，其绩效指标与目标应在横向上寻求一致；考核期内相对稳定性原则：考颜标与目标制定后，在考核期内要保持相对的稳定，若未发生本管理手册第十一第十三条所列举的事项，则不宜随意更改；定期动态性/适应性原则：绩效目标与考核指标应随着公司的战略与实际经营的变化，伴随考核期进行例行调整。第八条绩效目标

7、的确定流程事业部绩效指标与目标由绩效考核领导小组制定，并作为制定预算的依据，将作为对事业部本身及其管理团队的主要考核内容.部门级密孀标与目标由事业部管理团队制定,并集合人力资源部或专家咨询等方式形成建议，交予绩效管理领导小组审核与批准。个人级绩效指标与目标依照t3集团统一与部门自定义的方式制定,与胜任力相关的内容按照集团人力资源部制定的统一指标执行t4,各事业部在自定义的权重范围内设定自己部门的考核指标与评估标准，报人力资源部审核与批准。绩助旨标在考核期内应该保持相对稳定，以维护考核体系的严肃性，但在下列情况发生时，可以对绩效考核体系进行调整：自然灾害、事故等不可抗力；国家法律、监管政策变化；

8、集团对公司的政策调整；外部市场和客户的重大变化；公司组织、人事、策略调整，新产品、新技术和信息系统的应用。第九条绩效指标体系的设定绩效指标考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达组织要约的数量化指标组成的评价与应用系统，能够反映业绩目标完成情况,是绩效管理体系的基本单位.根据绩效结果与过程的理念，公司绩效考核指标分为两个维度：衡量结果的指标与衡量行为的指标.第十条衡量结果维度的指标对结果进行衡量,须至少包括对工作数量、质量要求、成本、交期,即QQCD的界定与具体要求。另，对于担负以下类型职责的员工，还须遵循：对公司级或事业部的考核至少惹盖经营目标达成情况、各类成本消耗情况、重大目标达成

9、情况、制度执行情况、长期发展与人才发展情况。对于担负管理责任与领导费任的员工，应将其所负责的领域的考核结果,与其个人领导力的评估，作为其个人考核结果的主要内容。第十一条衡量行为维度的指标对行为进行衡量，须至少包括岗位胜任力行为模型的要求。同时，可结合各事业部/直属部门的特性自主设定衡量指标，报人力资源部审核，由绩效管理领导小组设准.基于岗位胜任力行为模型的衡量指标，应为全部衡量行为维度权重的60%.第十二条绩效指标与目标的生效须以闵位职责与绩效目标约定书作为载体,每年绩效管理小组将对岗位职责与绩效进行协商与沟通.若由于岗位责任与绩效目标发生变化而导致薪酬发生变化,则于3月例行调薪时体现变化，并

10、于9月例行调薪时进行中期检核。第十三条绩效揭标与目标的调整若员工希野寸其业绩指标与目标进行调整，则由员工向其直接上级提出申请，报事业部负责人批准，并由人力资源部对其相应岗位、薪酬做出调整与备案；若部门期望对自身或部门下属员工的业绩目标进行调整，则由部门负费人提出申请，上报绩效考核领导小组审核，人力资源部将调整后的目标备案，并对期内已实施的绩效记录进行调整,期末按照新业绩目标考核.基员工调岗调职后绩效指标与目标的调整：由调入部门与员工沟通确认员工新的绩效指标与目标，报人力资源部调整与备案。第四堂岗位职责与绩效目标约定书的内容与确定第十四条有位职费与绩效目标约定书的作用岗位职责与绩效目标约定书是由

11、发约方提出，受约人以有限期的书面协议作为对岗位责任、权利、利益进行约定载体。是公司期望员工履行职责与承担目标,以清单和表格形式进行的指导与说明的载体；是员工对公司提出的职责与目标进行承诺的载体；是公司与员工双方，就员工承诺的职责与目标应支付的报酬进行约定的载体；是员工履行岗位职责的前提与必要条件；是员工对其个人承诺的职责，进行利益回报的载体；是以有限期的书面协议为载体.第十五条岗位职责与绩效目标约定书的要素约定书应指导包括：发约人信息、受约人信息、要约清单、双方约定事项、签署日期与约定有效日期。第十六条发约人信息与受约人信息的确定发约人信息:按隶属管理与管理关系来确定,包括发约人的姓名与职位,

12、通常发约人也可以理解为考核人;受约人信息：包括受约人姓名、所在部门及职位，通常受约人也可以理解为被考核人。第十七条要约清单的确定由人力资源部组织各事业部/直属部门负责人，以及各领域资深/丰富经验者，对各领域在现实中有可能接触到的全部职责以岗位序列任务事项清单的方式进行盘点与整理。应在每年例行对岗位序列任务事项清单进行调整，若公司战略或外部环境发生加大变化时，也需要及时进行调整。若岗位序列中，存在由于经验积累或技术积累较长，造成须以岗位递进发展的形式，对基准岗位进行设计，则须对以上职责确定成具有递进或隶属关系的基准岗位职责模型，并明确个基准岗位在本岗位序列任务事项清单中的职责、权力定位。第十八条

13、双方约定的确定个人岗位职责约定：由受约人依照根据第十八条所规定的全部职责，选择自己在约定期承诺履行的职责,经发约人与受约人协商一致后形成个人岗位职责约定.绩效目标的内容以及衡量权重的确定：由发约方依照受约方对个人岗位职责的约定，确定衡量履职结果的指标与约定期望达成的目标，以及衡量履职过程行为的指标与约定期望达成的目标；衡量权重是对各项绩效约定的影响程度及重要程度，所有指标的权重总和为100%；薪酬约定：发约人与受约人根据个人岗位职责约定与期望达成的目标,参考薪酬管理制度与薪酬管理手册的规定，确定各薪酬要素的金额与发放条件；签署日期与约定期限的确定：签署日期是受约人与发约人达成书面一致的日期，人

14、力资源部应于每年定期组织约定书的签署与修订；约定期限为自然年。第十九条约定生效后的角色关系在受约人与发约人签订约定书后，受约人即正式履行岗位职责与承担询位目标。若签订日迟于约定生效日，则即以双方约定生效日作为受约人正式履行岗位职责与承担岗位目标的开始日期。若受约人在约定期内无法履行约定，接任者的岗位职责与绩效目标约定书中须至少涵盖原约定的内容。约定期即为考核期，发约人即为考核人，受约人即为被考核人。第五章绩效考核的实施第二十条绩效考核的实施方式绩效考核须要对绩效结果与履职过程的行为表现进行衡量。衡量结果维度的考核,须依照约定的考核指标,将实际的绩效信息与约定的目标内容进行比较，形成考核结果。衡

15、量行为维度的考核，须依照胜任力行为模型所约定的具体行为，对被考核人表现出的外显行为的频度进行360度反馈反馈对象至少须涵盖直接上级、同级、下级；同时，依照各事业部/直属部门自主设定衡量指标进行考核，综合以上两方面内容，形成考核结果.第二十一条绩效考核的周期应根据各岗位序列核心使命的差异，以及不同层级的差异,采取不同的考核周期。对于衡量结果的考核，应以月为周期对约定的进度进行检核与记录，并以自然年为周期，或者以项目为周期实施。对于行为维度的考核，应以月为周期实施。第二十二条考核的实施要点绩效记录。直接上级应依照约定的指标与内容,对被考核的绩效结果与履职行为表现进行日常记录；同时，各数据来源单位须定期向考核者提交报相关数据，作为考核打分的依据，以及进行考核结果反馈与考核申诉的依据。绩效沟通。直接上级应该在考核期内，对被考核人进行工作辅导和持续沟通，协助解决遇到的问题.绩效冲突与绩效改善.直接上级曲寸绩效进度与问题进行协调，当考核中的业绩目标执行进度落后或执行发生困难时，若该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由目标执行人与其直接负责人商定解决；若该问题将影响本部门其他岗位时，由被考核人向其直接负责人提出，并由其直接负责人协调本部门负责人协商解决；若该问题将影响其他部门时，则须由被考核人向其直接负责人提出，并由部门负责人与分管副总协商解