结算的咽喉-项目经营全过程商务资料要点.docx

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1、资料一结算的咽喉项目经营全过程商务资料要点主讲人:讲师介绍中国建筑一局（集团）有限公司CNiaAtuvcrartsrfoteMAt1.vt学习目标1.夯实项目管理全过程成本资料.索赔资料。2.提升业主结算资料完备性，加快结算速率。全过程商务资料课程大纲H一同外索赔资料一.全过程商务资料单元目录：全过程商务资料1基础文件类4/监理函件类7,影像资料2政府发文类5会签资料类3发包人指令类6内部管理类1 .基础文件类资料。该类资料由相应部门留存原件，在项目竣工前1个月商务人员按照结算需求进行收集整理，资料责任人负责提供。明细如下表:序号具体种类证明目的管理要求资料责任人1前期项目审批手续证明项目是否

2、具备开工条件项目部留存国有土地使用权证、建设工瞰划许可证、建设用地规划许可证、建设工程施工许可证及图纸审查批准文件复印件并做收发文记录，若发包人前期项目审批手续不全及时发文提出。项目就2招投标文件（招标图纸、投标图纸、商务技术标投标文件）证明双方已经达成一致的事项，是索赔程序、时限、事项的依据，是索贿内容的权利基础保留原件（电子版资料需留存好传递痕迹）商务3合同及补充协议4中标通知书5图纸（实际施工图纸、竣工图纸）1、主要包括图纸应发时间、图纸实发时间、图纸接收时间，通过时间节点的固定证明因图纸下发迟延导致的工期延误；2、留存有效的竣工图纸1,规范的人员签收;三2：记录，确保时间准确、项目总工

3、2、最好以发文带附件形式收发图纸；若过程中连续接收多版图纸，与发包人明确图纸内容，明确记载.3、竣工修具有效力,9纸发包人认可，盖章齐全，2 .政府发文类。主要为工程签证、抢工、索赔提供佐证，商务人员需在结算书准备阶段收集，同时进行资料分析，从而筛选出可以作为有力合规的证据文件。明细如下表：序号具体种类证明目的管理要求资料责任人1各类政策法规、行政指令、主要证明停工起止时间记录文件编号商务经理2红头文件等记录发文原地址(主要包括当地建委网站、住建部网站、标办网站、政府官网)，若以公报、报纸形式发文，注意留存原件。项目总工3气象资料主要证明是否达到合同约定的恶劣气候条件标准，进而确定工期顺延起算

4、点现场记录每日天气情况，制作晴雨表报监理及发包人确认，对达到合同约定的恶劣气候条件的情况应明文标注。项目副经理4联系当地气象部门，定期收集气象资料。项目书记3 .发包人指令。该类资料主要来源发包方，需要登记清楚资料时间，资料中签字人员要为有效人员。项商务需在全周期内，跟踪该类资料，及时向资料责任人收集资料。要求项建立传递机制，做好资料传递。序号具体种类证明目的管理要求资料责任人1初步方案主要证明方案实际发出时间与方案应发出时间的时差1、对初步方案有异议，要及时发文提出.项目副经理2、初步方案未及时发出时，应发函催促，并列明对我方的施工影响.项目总工2开工文件、变更、工不盾旨令单、签证通知单等主

5、要作为工期J顺延起算点、合同价格调整的依据1、根据发包人发文内容进行相关工作后，应及时与发包人确认工作成果及相关费用并形成书面资料.项目总工2、如对发包人发文存在异议应及时回复并留存发包人签收原件.3发包人审批意见主要作为工期JI蜒起算点、合同价格调整的依据1、确保谷具有合法;字期呈符合合同约定，如时效、审批人等，确保审批人双商务经理角保是本人签署.3、若审批意见未能达到合同约定的生效条件时,如应盖章而未盖章，应要求发包人盖章，如发包人拒绝盖章，可作为监理会议纪要、其他发文的附件辅助证明.4甲指函件证明甲指分包、分供业主方出具的甲指函件，确定具体的分包分供名录商务经理5甲指分包、分供承诺函主要

6、为结算、付款做支撑，避免项目后期因款项其诉，导致我司被迫付款.承诺函表明该客商未甲方指定分包、分供，双方结算、付款均关联发包人，承诺不对承包人进行债权债务的主张商务经理6发包人与咨询单位合约证明相关资料避免在工程结算审核过程中，因业主频繁更换审计单位，造成结算周期长询单位进行结算核对时，需向相关部门提交业主委托咨询单位审核工程结算的委托书或双方的咨询服务合同的扫锚件，同时流转至总部备案.商务经理4 .监理类函件。该类资料需做好收集分析，商务人员及时跟踪该类资料，定期向资料负责人收取资料，建立好台账。序号具体种类证明目的管理要求资料责任人1整改通知单主要预防反索赔1.若对整改通知单内容存在异议，

7、应及时发文明确责任划分.2、整改完成后应及时进行书面确认。项目副经理2监理审批意见主要作为工期顺延起算点、合同价格调整的依据1、确保签字漏呈符合合同约定，如时效、审批人等，确保审批人具有合法有效授权。2、核对笔迹，确保是本人签署.3、对于需发包人认可方可有效的项目副经理5.会签类资料。该类资料贯穿全项周期，商务人员需要登记清楚资料时间，资料中签字人员要为有效人员，及时向资料责任人收集资料，分析资料制，做好资料传递。中对工期、造价产生的影响，为结算做准备。要求项建立传递机序号具体种类证明目的管理要求资料责任人1发包人会议纪要主要作为工期顺延起算点、合同价格调整、费用索赔的依据1、会议纪要收发以发

8、文+附件的形式并做好收发文记录.项目总工2、对会议内容进行现场录音，若录音条件不成熟，现场记录会议概要并进行现场确认.2监理会议纪要主要作为形象进度、工期J顺延起算点、合同价格调整、费用索赔的依据.如：人员数用、机械数量、责任划分等1、争取会议纪要的起草权，在定稿之前与监理进行有效沟通.项目总工2、对于争议问题及时发文提出异议.3、对于单方面证据可作为会议纪要附件进行三方确认，如周报、日报、现场盘点等。4、会议纪要加盖3奇缝章.3涉及其他第三方（含设计、咨询、政府单位）会议纪要主要证明现场变更、认价，责任划分等问题项目副经理4总分包（含甲指分包、独立分包）会议纪要证明发包人原因或甲指分包单位导

9、致的工期延误、质量缺陷、安全责任等1.确保会议纪要的起草权，明确分包方特别是甲指分包单位、独立分包单位的责任划分.项目副经理2、会议纪要加盖骑建章.5验收记录主要证明工期计算终止时间、质量合格认证1.准确记录各分部分项工程的验收时间.2、确保验收记录中签字人员、验收3、盖章合法煮项目总工6:三进度计划若合同约定修改工期计划时需得至蛟包人批准，则可作为主张发包人同意B延工期的依据监理及发包人签字确认.项目副经理6、内部管理类资料。该类资料竣工验收前1个月内商务人员向资料责任人收集齐全。序号具体种类证明目的管理要求金斗责任人1总承包方进场记录证明实际进场时间1、注意区别进场时间和开工时间：开工时间

10、以开工令或者合同约定为准.2、我方进场时，若根据发包人进场通知进场，则保留好进场通知原件，若我方根据前期投标承诺进场，则及时向发包人发文进行进场申请.项目总工2周报、月报、日报主要作为形象进度、工期顺延起算点、合同价格调以费用索赔的依据.如：人员数量、机械数量、责任划分等1.单方面内部资料难以支撑我方索赔请求，需第三方进行认证，如将周报、月报、日报作为监理会议纪要附件提交发包人确认，或者定期将周报、月报、日报发送至合同约定的文件接收邮箱.2、注意周报、月报、日报内容，向发包人报送时排除对我方不利的描述.项目总工3施工组织设计证明现场施工部署、资源配置、计划管理、平面布置及施工重难点确保签字、盖

11、章等其实，留存好原件.项目总工序号具体种类证明目的管理要求资料责任A4承包人施工记录主要作为形象进度、合同价格调整、费用索赔的依据。如：人员数量、机械数量、责任划分等确保签字、盖章等真实，留存好原件，作为检验检测报告的附件。项目副经理5现场形象盘点主要作为形象进度、节点工期、费用索赔的依据.如：人员数量、机械数量、责任划分等与发包人提前沟通，注意留存好相关签字确认资料原件.项目副经理6现场人员、机械盘点证明人员数量、机械数量，作为费用索赔的支撑资料1、现场迸行盘点时，特别是在停工期间的现场盘点，确保监理、发包人共同进行盘点，盘点后三方进行签字确认，并留存影像资料.若发包人不参与盘点，应确保监理

12、方参力哄进行确认.2、对于盘点结果应在监理会议纪要或者往来文函中进行再次确认(主要针对发包人不参与现场盘点的情形).3、进行现场盘点时应注意提前策划，防止我方利益受损.项目副经理具体种类证明目的管理要求资料责任人1即时通讯（如qq、微信）聊天记录、短信根据具体内容，证明相关事实注意留存完整的原始聊天记录，若涉诉则需以公证方式明确对方的真实身份.资料涉及部门2电子蜩牛确保电子邮箱地址经过双方确认认可（可在合同内、会议纪要内等进行确认）.资料涉及部门3网络懿系统1、对网络页面进行截图，有条件的报监理、发包人确认.2、与相关方书面确认网址、账号等.资料涉及部门4录音资料明确参会人员真实身份，如称呼其

13、全称、第三方介绍等，录音过程中对于关键信息要提炼强调.资料涉及部门5录像资料对录像时间、地点、事件等内容进行记录，对于特别重要的证据资料，可以公证方式予以留存.资料涉及部门6照片资料注意在拍摄照片时保留拍摄时间，拍板照片应包含主要参照物证明拍摄部位为本项目施工内容.资料涉及部门1、定义常规设计变更是在发包人与施工方双方签确施工图纸移交确认单后，发包人单位下发的对设计文件的修改和补充；在施工图纸移交后或施工过程中，施工方提施工类设计变更，经设计负责方及发包人方通过后对设计文件进行的变更。项目需设立设计变更台账，便于跟踪进展情况已施工完成的变更，若发包人未能按时完成设计变更签确，主责部门应将相应资料准备齐全，相关资料需得到监理的签确，商务部备案。序号法十变更单编号阿变更内容设计变更申请金额谢十变更申请日期审批金额场施况现实情本额成金算报时预书出间确认金额确认时间备注设计变更事项实施前，按期（有约定的按照合同约3、要点项目经理牵头成立设计变更小组，项目总工为设计变更的负责人，技术部为主责部门，工程部、商务部、质量部等相关部门为配合部门，共同确保设计变更资料完善且具备计费用计算条件定时间）完成费用确认。注意发包人如有线上审批流程需及时完成（一）工程索赔工期索赔（）费用索赔（四）抢工索赔影像资料至关重要尽量避免索赔降效费用，需量化。