优秀薪酬设计-员工不愁老板无忧.docx

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1、优秀薪酬设计，员工不愁老板无忧我在公司设计薪酬方案时结合了些优秀的理论,将其理顺为公司设计薪酬时可以有一个行动步骤上的引导,这里供各位同仁参考.薪M1.设计行动纲领草案（仅供参考）一、确定薪酬设计的原则1 .为公司战略服务原则：薪酬制度在公司的发展中有举足轻重的作用对员工行为有导向作用，个好的薪酬制度应当充分体现公司战略思想与价值观。将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。2 .公允原则：只有在员工认为薪酬设计是公允的前提下，才可能产生认同感和满足度，才能削减新州改革的障碍。个人公允：个人付出、个人价值与所获得之间是否公允。内部公允：自己的薪制与本企

2、业内部性质相近或工作量相近人的薪洲水平比较是否公允。外部公允：将个人薪卅与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受。制度公允：薪酬制度的制定、执行是否公开，公正，公允。3 .科学原则：采纳科学的薪酬设计程序，科学好用的薪酬设计方法。借鉴优秀公司好的方法，针对公司的具体状况科学的设计出本公司的新制制度。4 .竞争原则：与本地区、同行业的薪酬水平相比要有肯定的竞争性，以吸引优秀人才，激励员工。5.多方参与原则：为保证薪酬制度的科学性，公允合理性，提高员工对改革后的薪酬制度的认可度，在薪酬制度的设计、制定、修改、评审等一系列的工作中须要让公司各个层级，各个方面的的员工代表参与。二

3、、高层重视，建立专项薪崩改革小组.薪酬是个特别敏感的话题，也是个企业很难改革的方面，可以说是“牵一发而动全身”的事情。鉴于薪酬制度的重要性与削减薪酬改革的障碍，提高改革的效率，应当由公司的第把手牵头任薪酬改革组长。人力资源部与企管处负责方案设计。公司副总与其他各口专业人员，基层有代表性岗位的员工参与每步的评审。每步民主通过，再进行卜,步.最终总体评审。三、薪酬设计流程倚图工作分析岗位评估薪解调查工资结构设计各项比例设定工资分等定薪3）选择有代表性的工作进行分析。多而且相像，选择有典型I：作进行分析特别必要，比较合适。4）搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员白身条件（如个人特点与

4、执行工作的实力等）的信息O5）同担当工作的人共同审查所搜集到的工作佰息。确保信息是否正确,完整，有助于被分析工作相关的人所理解，供应审式与修改工作描述的机会。6）编写职位说明书。职位说明书有两部分;工作说明与工作规范.工作说明即对工作的职责、活动、条件与工作对人身平安危害等工作特性方面的书面描述。匚作规范：全面反映匚作对从业人员的品质、特点、技能、与工作背景或经验等方面要求的书面文件3.编写职位说明书的方法：基丁我们公司的状况可以用模板法为主面谈法为辅，简洁干脆,即按职位说明书的要求编写出一份空白表，让职位上的干脆上级与任职者本人填写，再结合与他们的面谈，以专业的了解与角度对职位说明书规范化，

5、标准化。（二）岗位评估1 .岗位评估：就是运用科学的方法，对公司中的各岗位评估，进行排序与分等。2 .岗位评估的作用;1）使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一样和满足，各类工作与其对应的薪酬相对应。2）使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。3）企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业完全的薪酬支付系统。4）在给员工定工资时能够有科学标准的依据作参考定出恰当的工资。3 .岗位评估的原则1）对闵位不对人：岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2）员工参与：让员工主动的参与到岗位评估工作中来，简洁让他们对岗位评估的结果产生认同：3）

6、结果公开：岗位评估的结果应当公开。4 .询位评估的方法：举荐公司采纳种评估标掂，缘由是采纳种标准使各部门之间可以横向比较，各岗位也可以纵向比较，同时员还简洁产生公允感，因为大家在个标准卜的，也就是用同把尺子横量。可以最大限度降低不公允感。目前各岗位通用的比较科学的，有效的岗位评估方法是海氏评分法。海氏评分法定义：内容较多,但因是具体方法工具以后在列.要素评分法:（三）薪酬调查1.内部调农：工资是公司员工关注度最高的一件事情，新的薪酬设计能否胜利，员工的参与和认同是至关最耍的，了解员工对工资改革的看法和建议也是很重要的，让员工参与到改革的途径之一就是薪酬调式问卷，由薪酬小组围绕主题设计问卷。按每

7、单位50或30的比例抽样调查。最终由相关工作人员进行整理，分类，分析、归纳。为清除员工的顾虑，采纳无记名形式，问卷可以只写单位部门不写姓名。5 .外部调任：即薪酬的市场调查，薪酬的外部公允性是对企业薪酬水平与同行业、本地区工资市场水平相比较是否平衡的要求。每一类型的员工在定薪时都要考虑到市场的供应状况，这种人员的可替代性的大小，一般员工的工资水平与供应量大小成反比。也这是某种类型的员工在市场上供应量大，可替代性大工资水平没有那些替代性小供应量小的员工工资水平高。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必需在薪酬体系设计之初进行具体的薪州市场调行，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和

8、吸引力，才能真正发挥作用。薪津!方案样本：一、某科技原有薪酬模式简要分析：某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：某科技（全单位）原薪册组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴状态：固定+浮动+固定比例：30%+55%+15%支付：月季月从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有肯定的合理性。但是，通过东方大成询问公司对某科技的的深化调查以与相关信息资料的分析，其存在以下特点：1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采纳统一的薪酬!要素进行确定：2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准

9、进行，而不是以员工具体担当的岗位进行:这表现为岗位时企业的价值未得到体现,以至各岗位的薪酬差距拉不开。3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工实力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。4、薪酬的获得主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作看法与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分渐渐趋于定期发放（就11前来讲95$的员工100%获得，其余员工也能得到浮动薪酬的90%）,以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场新酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以匚龄、职称定薪的老路（不是从岗位动身），以至

10、难于留住公司须要的人才（就目前离职的员匚来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏敏捷性。6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪制激励的表现上反映不明显。7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流形式（这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核与管理有很多作用与用途，在此不做描述）。8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏敏捷性，难于使薪唧随若员工的业绩和实力进行动态改变（如：业绩或实力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏肯定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利薪曲的日常管理，如薪酬晋升的激励性

11、、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。通过上面分析，我们提出结构薪卅组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以与与业绩管理相连接。二、薪酬设计依据村某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以与现有薪酬模式的分析，东方大成询问结合对各种薪酬模式的深刻相识，乂考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以与以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基木模式,以供某科技企业薪酬决策：薪明设计方案（一）一结构工资模式1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）比例：20%10%+

12、60%+10%状态：固定+固定+固定+变动+固定支付：月+月+月+季+月其中基础匚资、闵位工资、技能匚资三部分组合为基本工资。2、说明：基础工资一一维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简洁再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一样。岗位工资一一依据岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素确定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分.其主要功能是促进员匚的工作责任和上进心。岗位工费由职位等级确定，它是个人工资凹凸的主要确定因素。岗位资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择些数据作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每询位等级的上限和下限。例如，在

13、某一岗位等级中，上限可以高于中点20%,卜限可以低于中点20%。技能匚资一一依据员工的综合实力而确定的工资，其本身在薪酬中占有肯定比例“其主要目的是激励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。业绩工资一一业绩工资是对员工完成业务目标而进行的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所创建的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度嘉奖。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度亲密相关。计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数综合起来说，确定基础工资，须要对当地最低工资标准进行确认;确定岗位1.资，须要对岗位做评估:确定技能1：资，须要对人员资格做评估

14、:确定业绩工资，须要对工作表现做评估。各种津贴一一主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作阅历、劳动贡献等的积累所赐予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此实行递减方式进行。福利一一福利项1.1.主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标记。福利项I设计得好，不仅能给员工带来便利，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节约在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主

15、要以向位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利:业绩工资以工作目标、支配为主，辅以工作看法等进行季度考核，每季度发放一次。技术类：基础1.资+岗位工资技能工资，项目提成+各种津贴+福利;项目提成每季度考核次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利:销生佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利:业绩工资以工作目标、支配为主，辅以工作看法等进行季度考核，每季度发放一次5、本薪酬组合的特点：本组合便向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有肯定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采纳以季度为单位，以削减业绩考核初期对内部管理的振动。从对状况的r解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以与本者以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效动身，岗位与业绩薪册部分将占到整个薪酬总量的6微左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，协作公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占r50%75%左右，比重