行政职能科室绩效分配现状及对策.docx

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1、行政职能科室绩效分配现状及对策绩效管理在医院管理中是很重要的-部分，同时也是最头痛的一块。临床、医技科室的绩效无论合理不合理或是科学不科学都有数据可查，算得清也行，算不清也罢，总还是有据可依，至少能把账算个差不多。那么，在绩效计算中无据可依，不好直接计算的是医院的行政职能科室。行政职能科室是定制度、定计戈人设方案、督促运行的部门，在绩效分配中似乎有得天独厚的优势，有的医院i些临床业务人员削尖了脑袋想往行政钻，风险小、不影响职称进升、绩效不少、还不用经常上夜班。I=I前医院职能科室在绩效分配中存在的普遍问题：1 .职能科室拿全院平均绩效：在此基础上带职务的还会更多些,这样拿下来，许多行政主任会比

2、医技科主任拿得多，行政员工会比在临床倒班的一些医护还拿得多，大家有意见，也只敢背后议论，或是消极怠工，说多了还怕人家在考核时加倍扣分呢。有胆大的提出来,院方的回答是：行政拿的是全院平均绩效，方案就是这样定的，没错。案例：某医院某月平均绩效2780,行政科主任在此基础上会提高10%,付主任提高5舟,这样拿下来比医技科室和一些临床科室主任要多。计算有错吗？没有错，可这个平均绩效是因为医院的外科是当地的知名科室，全科业务收入占医院的1/3,外科人员的绩效在医院冒尖。绩效办在做核弊时要认真算一算，行政人员拿全院平均绩效是否合适。针对以上案例，我们核算人员在进行全院平均时要考虑到这个因素，可以在全院平均

3、绩效的基础上下降几个百分点，也可以在进行全院平均绩效时把外科的数据进行平衡，总之，要把握好行政人员绩效工资与业务科室绩效工资的平衡，绩效的关键是要全院大多数人满意（主要是临床科室）,你要是让全院少部分人（行政科室）满意，医院的工作就很难向前推进。2 .行政人员绩效偏高，有专业职称的医护人员就会向行政流动:绩效分配中出现问题，跟着而来的就是人事方面的难题，绩效是一个牵一发而动全身的问题，这个问题尤其在基层医院表现明显。案例：某基层医院总人数75人，行政24人，院长根木顶不住，县里有头有脸的家人、亲喊、朋友都在行政拱着不干事还拿着高薪。比如有这样一个护士，有关系，年纪轻轻就不上临床，调到行政，不好

4、安排，管理图书吧，每天没啥事，小日子过的轻松自在，拿着护理的绩效，冷着护士的工资，进着护士的职称，业务人员有意见，行政人员也有意见，有啥用？人家有关系啊,那么平衡自己内心的唯一办法是少干活呗。业务人员干行政的有，比如医务科，质控办、护理部、院感，这些部门必需要专业的人干专业的事，那么专业的人调到其它岗位，比如那个护士，你想调岗可以，你不要拿护士的绩效、工资，不要进护士的职称人家的意见就不会这样大。如果我们在设计绩效时，把临床和行政关系处理好，一是不能高于（这里说的是平均数，不是绝对每一个行政人员都不能高于每一个业务人员），二是有差距，至于差距多少，要看医院的发展水平，这样会杜绝一部分业务人员向

5、行政的流动。如果是关系户也可以，那你就是在什么岗挣什么钱，这一点至关重要！3 .行政科室不论拿多少绩效，行政的活往往是干得越多错得越得,挨批的可能性就越大：在行政这个小团队里，累的累死了，闲的闲死了，最后大家都拿得是一样的绩效，这心理啊真是不平衡。案例：张主任是医务科主任，他是会多，事多，材料多，下科室检查也多，院长大事小都找他，有事了就批他，经常是夜半回家没办法，谁让他是医院拳头科室的大拇指呢。王主任，病案室主任，每天按部就班干好自己的本职工作就行，贡任风险劳累程度相对较小。可是月底发绩效两个主任一样多，你说张主任心理舒服不舒服？心里臧着别扭，你说这工作怎样快快乐乐地干好？在绩效核算中，行政

6、职能科室也要拉开档次，不能好肉坏肉一锅端，在这里可用系数法则，所谓系数法，就是医院按照科室性质和具体的工作职能给出岗系数。然后在绩效分配时，以系数为依据进行相应的核算。在进行岗位评定时要做到以下几点，不能盲目打分。（1）科室对照臼己的工作职能，按时间段梳理出H己的对应的工作内容。（2）对梳理出来的工作内容中，按轻重缓急进行排序和说明，如，医务科的核心职能是管理“医疗质量”，这里要强调什么时间，检查方法，检查医疗质量的哪些问题，检查对象、检查数量、检查的结果怎么呈现，依据这些内容对各行政科室定出相应的岗位系数。（3）基于各职能科室的工作内容，进行相关的重要性的评价。这里必须公平公正，不能有人情分

7、。4 .行政职能科室的管理职能，每个科也各不相同，那么怎么管？管得效查如何？管理的尺度在那里？临床、护理、医技管得好坏全看行政职能科室怎样施行F1.己的管理智慧和权力，对行政科室的监督和奖罚没有制度和跟进，干好干坏都一样，最后的结果就是大家都干的一样平凡。案例：杨主任是医院质控办主任，她办事认真，爱动脑筋，下科室是常态，医院质控工作她干的井井有条。人事科赵主任她和院长关系有点那个（你知道的），那么结果就是赵主任出力不多，受表扬多，得到实惠多，每月下来，赵主任这个补助那个补助领得总比杨主任多，时间长了，杨主任自然没有积极性了。相信这个案例我们许多医院都存在，那么我们应该怎样应对呢？在这里，应该建

8、立对行政职能科室的监督机制，就是让每个行政科主任头上都“悬把刀”，让他们在工作中有紧迫感，事做的好与不好都会受到奖罚。这把“刀”可由临床科主任或护士长、院领导组成监督考核小组，他们的打分立接影行政科室的绩效。也可以每个月向临床科室发放对行政科室的监督评分表，反馈表的得分与行政科室的绩效挂钩。4.后勤科室，苦的累的不少干，或者干了没干都没人知道，跑冒滴漏天天有，周会临床反馈问题最多是后勤科，大会小会挨批评，反正在医院地位也不高，吊儿郎当混口子吧。案例：竹影到过一家医院，约谈中大家意见最大的是后勤科，当见到后勤科主任才知道他基本是光杆司令跳独舞，还身兼数职，问及原因，后勤工作医院不太重视，多次要人

9、无果，一个人一是无分身术，二是不是所有的技术活都会，无论怎样干临床都有意见，所以他就把主要精力放在其它职位上，七捣八鼓，月底绩效还能多点。象后勤科这样的情况竹影见得不少，首先有个医院领导对后勤的重视问题，后勤无小事，首先在团队这块要充实到位，有些技术活有的医院大多外包，外包质量和费用先不说，服务上肯定是跟不上的，你让他半夜来能行吗？应对后勤存在的问题，我们要把知道怎样管理变为现实（领导重视，建立团队），再通过考核把团队打造成一支合格的队伍。这个过程是医院管理者效率的体现。行政管理中要打破管理中的“老好人”现象，职能科室与业务科室的关系要建立在制度之上，其关键点在于制度执行要能可视化和形成利益链

10、。（1）管理可视化：制度的执行过程是可见的，比如可留下照片、视频、录音等证据，其证据必须关联到贡任人，对应科室。行政科室要在证据中指出问题，提出整改措施和意见。并要及时与临床科室有效沟通，真正落实，使问题得到改善。（2）管理利益链：行政科室在其管理国内，对业务科室必须按考核标准给出正确的考核结果，如果你的考核是模糊的，平均的，那就是行政科室不作为，你的绩效将受到一定影响。说了这样多，职能科室的人该有意见了，总是让职能科室的少拿！少拿！职能科室也是人啊，也在干活啊，其实，只要我们利益跟着责任走，就事论事就不不难。行政人员也是干的多一定会拿得多，我们希望临床多拿，他们拿的多了，我们自然水涨船高。竹影所在的医院职能科室的人比临床的人还拼命，他们加班加点的频率一点都不少于临床，工作中想办法，出主意，请进来，走出去，写方案，定措施，个个都是拚命三郎，正是因为他们在管理中付出了很多，才是医院的发展蒸蒸日上。他们的绩效领得很高，与临床科室的差距也很合理，大家都没有什么意见。总之，绩效改革不能只希望是革他人之命而唯我除外，真真打破行政管理岗位的特权意识是做好行政职能科室绩效分配的关键。