施工项目管理组织施工技术.docx

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1、31-2施工项目管理组织31-2-1施工项目管理组织概述31-2-1-1施工项目管理组织的最念施工项R管理组织是指为实施施工项R管理建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。施工项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标通过科学设计而建立的组织实体。该机构是由有一定的领导体制、部门设包、层次划分、职资分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。个以合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、资任系统、利益系统、信息系统是实施施工项目管理及实现最终目标的组织保证。作为组织工作，它则是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影晌力，在施工项目管理中，合理配理生产要

2、素，协调内外部及人员间关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息畅通，推进施工项目自标的优化实现等全部管理活动。施工项目管理组织机构及其所进行的管理活动的有机结合才能充分发挥施工项目管理的职能“31-2-1-2施工项目管理组织的内容海工项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。具体内容见表31.4施工项目管理组织的内容表3I-4管理组织掂本环节依据内容组织设计管理目标及任务 管理幅度、层次 费权对等原则 分工协作原则 信息管理原理 设计、选定合理的祖钮系统（含生产指挥系统、职能部门等） 科学确定管理跨度、管理层次、合理设置部门、岗位 明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职费

3、和权限 规定级税机构中各部门之间的相互联系、协调原则和方法 建立必要的规章制度 建立各种信息流通、反馈的条道，形成信息络组织运行激励原理业务性质分工协作做好人员配置、业务衔接.职责、权力、利益明确各部门、各层次、各岗位人员各司其职、各负其击、协向工作保证信息沟通的准确性、及时性，达到信息共享经常时在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气组织调整动态管理原理工作需要环境条件变化 分析加税体系的适应性,运行效率，及时发现不足与缺陷 对原组织设计进行改革、调整或加新组合 对原组织运行进行调整或31新安排31-2-2施工项目管理组织机构设置31-2-2-1施工项目管理组织机构设量的原则施工项目

4、管理的首要问题是建立一个完善的施工项目管理组织机构。在设置施工项目管理组织机构时，应遵循表31-5所列的6项原则。施工项目管理组织机构设置的原则表31-5原则说明目的性原则明确脩工项目管理总目惊，并以此为基本出发点和依据珞其分解为各项分目标、各级子目标，建立一套完察的目标体系各部门、层次、岗位的设置,上下左右关系的安排,各项责任制和规章制度的建立，信息交流系统的设计，都必须服从各自的目标和总目标，做到与目标相一致，与任务相统一效率性原则 尽量减少机构层次、简化机构，各部门、层次、岗位的职责分明，分工协作 要避免业务量不足，人浮于事成相互推诱，效率低卜 通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的人员

5、 领导班子要有团队精神,然少内烷：力求工作人员精干，一专多能，-A多职，工作效率高管理跨度与管理层次的统一原则根掘脩工项目的规模确定合理的管理跄度和管理层次,设计切实可行的组织机构系统使整个现织机构的管理层次适中，取少设施、节约经费、加快信息传递速度和效率使各级管理者郴拥有适当的管理幅度，能在职该范围内集中精力、有效领导，同时还能调动下级人员的枳极性、主动性业务系统化管理原则依据项目臆工活动中，各不同单位工程,不同组织、工种、作业活动，不问职能部门、作业班俎，以及和外部单位、环境之间的纵横交错、相互衔接、相互制约的业务关系,设计腌工项目管理组织机构应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职

6、责权限、人员A已备、信恩沟通等方面，适应I身目能上活动的特点，有利于各项业分的进行，充分体现货、权、利的统一使管理组织机构与工程项目施工活动,与生产业务、住营管理相兀配.形成一个上下一致、分工协作的严密完整的组织系统弹性和流动施工项目管理组织机构应能适应施工项目生产活动单件性、阶段性,流动性凝则性的特点，具有弹性和流动性在牖工的不同阶段，当生产对象数砧、要求、地点等条件发生改变时，在资源配比的品种、数量发生变化时,施工项目管理组织机构都能及时做出相应网整和变动施工项目管理组织机构要适应工程任务的变化对部门设汽增减、人员安排合理流动，始终保持在精干、高效、合理的水平上与企业组织一体化的原则脩工项

7、目组织机构是企业组织的有机组成部分，企业是施工项目组织机构的上级领导企业组织是项目组织机构的母体.项目组织形式、结构陶与企业母体的相协谒、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理在组建施工项目组银机构，以及调整、解放项目组织时，项目经理由企业任免,人员一般都是来自企业内部的职能部门等，并根据需要在企业组织与项目组织之间流动在管埋业务上，施工项目组织机构接受企业有关部门的指导31-2-2-2施工项目管理组织机构设置的程序图317施工项目组织机构设置程序图项目分析目标划分工作划分（4）缺点1）组建之初来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。2）由于项目施工一次性特点，有些人

8、员可能存在临时观点。3）当人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闱不均，人才浪费.4）对于企业来讲，专业人员分散在不同的项F1.上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。5）适用范围I）大型施工项目。2）工期要求紧迫的施工项目。3）要求多工种多部门密切配合的施工项目。2.部门控制式项目组织（I）部门控制式项目组织构成部门控制式项H组织构成如图31-3所示.图31-3部门控制式项目组织（2）特征I）按照职能原则建立项目管理组织。2）不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其卜属某一专业部门或某一施工队。被委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员,并负责实施项目管理。3）项目

9、竣工交付使用后，恢纪原部门或施工队建制。（3）优点1）利用企业卜属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。2）人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。（4）缺点I）不适应大型项目管理的需耍.2）不利于精简机构.（5）适用范用I）小型施工项目。2）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。3.矩阵制式项目组织（1）矩阵制式项目组织构成矩阵制式项目组织构成如图31.4所示。图31-4矩阵制式项目组织（2）特征I）按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构

10、。2）企业专业职能部门是相对长期稳定的.项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项FI组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持卜.，将参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。3）矩阵中的成员接受原中位负班人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人力的作用“（3）优点1）兼有部门控制式和工作队式两种项目组织形式的优点，将职能原则和项目原则结合融为一体，而实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。2）能通过对人员的

11、及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。3）项目组织具有弹性和应变能力。（4）缺点I）矩阵制式顼目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较豆杂，容易造成信息坡膨胀，引起信息流不畅或失真，需要依靠有力的组织措施和规堂制度规范管理。若项目经理和职能部门负货人双方产生重大分歧难以统一时，还需企业领导出面协调。2）项目组织成员接受原单位负货人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作。在双重领导下，若组织成员过于受控于职能部门时，招削弱其在项目上的凝聚力，影响项H组织作用的发挥。3）在项目施工离峰期，一些服务下多个项目的人员，可能

12、应接不暇而顾此失彼。（5）适用范用I）大型、夏杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，在不同施工阶段，对不同人员有不同的数量和搭配需求，宜采用矩阵制式项目组织形式。2）企业同时承担多个施工项目时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。在矩阵制式项目组织形式卜;职能部门就可根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才时多个项目进行管理。31-2-4-2施工项目经理的选择1.施工项目经理的选择方式施工项目经理的选择方式有竞争招聘制、企业经理委任制、基层推荐内部协调制三种，它们的选择葩用、程序和特点各为不同，具体如表31/1所列。施工项目经理的选择方式表31.

13、-1.I选择方式选择范围程序特点公开竞争招聘制面向社会招聘本莉先内后外的原则个人自荐组织审杳答辩演讲择优选聘选择范国广竞争性强透明度高企业经理委任制限于企业内部的在职干部企业经理提名组织人事部门考核企业办公会议决定要求企业经理知人善任要求人方部门考核严格基层推荐、内部物调制限于企业内部企业各基层推荐人选人事部门集中各方总见产格考核党政联席办公会议决定 人选来源广泛 有群众基础 要求人事部门考核严格2.施工项目经理的选拔程序施工项目经理的选拔程序和方法如图31-6所示。选拔方法调查研究岗位Ife力测评上肉条件评估（2）明确项目经理与企业、职工三者之间的贪、权、利、效关系：（3）利用经济手段、法制

14、手段对项目进行规范化科学化管理：（4）强化项Fi经理人的责任与风险意识，对工程质量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面负货，全过程负货，促使施工项目高速优质低耗地全面完成。3.施工项目经理的责、权、利（1）施工项目经理的任务I）确定项目管理组织机构，配备人用，制定规章制度，明确所有人员岗位职交，组织项目经理部开展工作。2）确定项目管理总目标，进行目标分解，制定总体计嫄，实行总体控制，确保施工项目成功。3）及时、明确地做出项目管理决策，包括投标报价、合同签订及变更、施工进度、人事任免、重大技术组织措施、财务工作、资源调配等决策.4）称调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济技术关系，代表企

15、业法人进行有关筌证,并进行相互监督检查,确保质员、安全、工期和成本控制。5）建立完善内部及对外信息管理系统。6）实施合同，处理好合同变更、治商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合。（2）施工项目经理的职费1）代表企业实施施工项目管理，在管理中，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，维护企业整体利益和经济权益。2）签订和组织履行G施工项目管理目标五任书讥3）主持组建项目经理部和制订项目的各项管理制度。4）组织项目经理部编制施工项目管理实施规划.5）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。6）在授权范围内沟通与承包企业、物作单位、建设单位和监理工程师的联系，协调处