我们是如何建的立健全企业财务管理制度的范文.docx

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1、我们是如何建立健全企业财务管理制度的我们是如何建立健全企业财务管理制度的企业财务管理是企业切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理，费用增支，潜亏增加，而全部这些，都与企业内部管理有关。针对企业中存在的这些问题，我们着力于建立和健全内部财务管理制度，以狠抓内部财务管理制度来带动企业管理水平的提高。一、建立和健全各项财务管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。企业内部各项财务管理基础工作制度，包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度

2、、财务预算制度和财务分析制度。依据财务管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必需做什么、什么时候做、在什么状况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自担当的财务管理基础工作都清晰，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。二、建立和健全商品购销存环节管理方法，规范企业流淌资产管理行为，健全内部约束机制，确保资产完整和增值。1、在商品购进环节，我们制订了烟糖公司规范进货行为规定、进货货款管理方法和进货过程管理方法，来规范企业进货决策和进度行为，把好进货关。

3、规范进货行为规定的主要内容是，进货决策依据下列程序进行:第一步，进货人员提出进货商品的品名、规格、进货单位、数量、进价和预计销价、预料全部销完时间、毛利、利润等状况；其次步，各职能部门提供刊物进货商品的适销、价格、库存等状况；笫三步，决策人员依据进货人的看法和各职能部门的资料综合分析，进行决策。针对货款的平安性问题，我们在进货货款管理方法中明确规定了货款支付程序和货款审批权限，落实进货贲任，确保资金平安与完整，防止商业诈骗。针对进货中的回扣问题，我们在进货过程管理方法中明确规定,在购销业务中的返利和回扣一律入帐，严禁各经营部私设小金库或个人私拿回扣。2、在商品销售环节，我们制订了烟糖公司销售货

4、款管理办法，目的是加快销货款回收。对已销商品货款，本着“谁销售，谁负货收款”的原则，做到钱货两清：对代销商品，要充分了解代销方资信状况，要签订合同，明确付款期限。这样既扩大了销售，又保证了资金平安。3、在商品储存环节上，我们建立商品排查制度，每月全面排查一次，专项排查刚好进行。在保证销售的前提下，大力推广小库存和零库存，使商品做到适销对路，勤进快销。三、建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制，确保企业持续、稳定、协调发展。1、建立与企业的总体发展目标相协作的滚动式三年财务支配。引入全面预算管理方法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，以便在资金上“长支配、短支配”，处理好留存、举债

5、、汲取或对外投资几个方面的关系。2、加强资金日常调度与限制，接着推行定额管理,、指标限制、完善内部银行等一整套方法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避开无计划、无定额运用资金。3、企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业总体发展目标，以保证滚动式财务支配实施的连续性、协调性。四、依据企业的生产经营特点和管理的客观要求，严格执行企业内部财务管理和会计监督。1、关于资产的平安和增值问题。我们在制订内部财务管理方法时,首先考虑的是资产的平安和合理运用，使之发挥最佳的经济效益。制度明确规定“因业务须要领用支票或汇票，须填写业务用款通知单，写明缘由，井经部门负成人签字，凡用款在万元以上的以及须要

6、预付货款的，必需由公司经理审批”。这样，资金的运用权基本集中在公司最高决策层，防止和避免了一些可能发生的风险及损失。2、关于落实企业内部责任问题。我公司很早就建立了内部责任会计制度，对各部门的经营收益、成本费用、部门利润进行分别核算。近年来又建立和健全r企业内部的部门承包经营贲任制，使各业务部门对自己年的任务、目标做到心中有数。这对于调动各部门的主动性,努力做好做足生意，节约费用开支是有促进作用的。但承包不等于放弃管理，还必须建立一套内部的约束机制。因此，我们在内部制度中明确规定了各部门的权力成任，做到分级负责、职费分明、相互制约。3、关于会计监督问题。会计监督不单纯是对一般费用报销的审查，而

7、应贯穿于企业经营活动的全过程，从企业的经营资金筹集、资金运用、费用开支、收入实现，始终到财务成果的产生。为了保证会计监督作用的正常发挥，我们在制度中规定：“公司财会股在公司经理室经理干脆领导下进行工作，严格依据制度办事，做好财务管理基础工作，正确核算，照实反映公司财务状况和经营成果，依法计算和交纳国家税收，维持投资者权益，并接受主管财政机关的监督检查。”“凡违反国家财经纪律，违反“两则“、”两制”和本公司规章制度的行为，本公司财会股有权拒绝执行。”从而强化了会计监督职能，保证了制度的落实和有效执行。党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要

8、的基础论文格式论文范文毕业论文党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采纳标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采纳“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多

9、样化的需求，采纳定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采纳扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采纳：第一种是控股公司(Ho1.dingonpan)结构,简称H型结构：第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构(Unitarstruture),简称U型结构：第三种是多分支单位结构(InU1.tidiViSionaIStrUtUre),即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，

10、H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程亲密关联，是中心集权的宜线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采纳U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛运用的结构。传统企业集团无论采纳何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般状况下，集团总部会牢军限制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在详细限制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和

11、财务公司等。集团总部对卜属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行肯定的限制。不同组织结构的传统企业集团在详细财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部确定。在M型结构中，决策权分散，财务限制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中限制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务限制上形成一套包括财务激励机制、财务监

12、控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成卜属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增加监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。二、现代企业集团的组织结构及财务管理模式在网络环境卜.，一切以顾客为导向，消费者追求特性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必定要作出相应变更，财务管理模式也必然要有所创新。在新的环

13、境中，企业集团将采纳一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依旧存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制始终深化到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的实力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采纳不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的须要。组织结构的变化必定

14、引起企业管理方式，包括财务管理模式的变更。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很简单出现危机。同时，网络技术为新的财务管理模式一一集成化管理供应了基础，因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了变更，极大地延展了财务管理的实力和质量，使财务管理能达到原来不行企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、削减库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变实力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实

15、时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品特性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理.，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前支配、事中限制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合；二是干脆管理，通过网络技术削减了传统财务管理中的很多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理.；三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的

16、财务主管依据动态会计信息，可以刚好作出财务支配，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。三、集成化财务管理发展的几个阶段实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经验“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成：其次步，实现集团内部财务与业务的集成：第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部全部财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将全部下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的运用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁