工商管理毕业论文新[1].docx

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1、五冶职大毕业论文题目：民营企业人力资源管理问题及对策探1学号：专业：工商企业管理年级：年15级姓名：指导老师：完成日期：2015/12/21摘要随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激刊，人力资源作为最具活力、量具发及前景、最具收益的故略资源，成为企业参加竞争和谋求发展的主导因索,人力资源是企业，富妥的竞争资源.本文通过定*调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员聘请、培训、费管理、绩效考核、激励措葡等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严竣不足，且缺乏有效的激励机制,导致的雄由有民营企业对人力资源管理视程度

2、不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳.且民营企业生产部门效率不高、不能刚好补充货源，销售部门应收帐款回收状况不志向等问题都可以归结到人力费（管理中去解决.要解决这一问题，不仅要提高相识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫.关健词：民营企业：人力资源管理；问题分析；建议另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的确定.在A公司的茶本状况介绍中已经提到该公司几乎全部的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、挚友这种叙带建立起来的.在企业创业初期的时候由于极大的创业络忱和相互之间的信任，使公司各

3、方面都能够有序发展.但现在公司已经发展确定规模，弊端就很明显地出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等.在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的凹凸和数量的多寡是影响企业生存和发展的确定性因素.该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减.在对浙江省民营企业进行调查时也发觉了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业.这些企业在创立之初经验了比较好的发展，但随着行业整体的发展，须要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发觉在家族

4、内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临逆境.4.3.7对职位没有进行具体的工作分析对职位没有进行具体的工作分析，在聘请录用时标准模I1.h或者因为供应的薪水较少，在没有更多有阅历的人员可供选獐的状况下，又不得不选獐没有阿历的人才充溢.有实力的公司在人力资源配置上，多表现凹凸配置，即高实力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资菊EJ1.h,多表现低低配置，即低实力的人配量到低位上.结果出现了这样一种状况：有实力的职工的才能得不到发挥，影响其主动性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理.A公司在人员录用时非但没有进行具体的工作分析,一般就把

5、什么人往什么部门事就完事了，员工的工作都由自己和组长支配，或者间或生产厂长出面调整一下不规范的工作方式.对于行政上的录用就更倚洁了，在录用时进行一个简洁的面谈后，今后的工作全部由自己支配.5民营企业走出人力资源管理逆境的对策5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队5.1.1 制定人力资源规划首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，Ir逐步修正的余地，这是由民营企业自身短模小、人员需求难预料、人员流消量较大等特点所确定的.其次，在规划中必需对人员获得的环节进行合理的设.以便使企业在获得员工的过程中尽量缩短同期，降低费用，提高效率，增加应变实力.，终，企业主要管理者对人

6、力资源规划是否视，企业的发展Itt略和市场信息是否能刚好传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个确定性因素.A公司的企业人力资源故略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间起先，每个生产小组制定各自的生产支配，由生产厂长汇总、调度.二从业务员着手，依据公司的年度支配，制定各自的营销支配，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员I1.请或辞退支配.再将生产车间的生产实力和营策支配相结合，制定诞生产车间的人力资源规划.5.1.2 形成有效的人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员.整个人员结构如同一个金字塔，层次超高，人员越少.而每

7、一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用.如何作好每个层次员工的管理工作和人才培育就是如何建立一个人才梯队.在雅士利集团担当了五年营销副总的吴迪年，从一加JM土利，就已经在着手营侑人才梯队的培育建设，“假如舞一天，我离开了雅士利，雅土利依旧能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的胜利.w吴迪年的人才培育观具有普遑的代表意义.五年中，吴迪年为企业培育出了20多位省以轻理.每年他都会亲自从高校中选押人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有实力胜任团队管理的省皴经理来训练他们.对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培育机制和有

8、责任心的团队管理之下.其次，对于省级经理的培育，吴迪年总是早做人才俗各，从现有的组纲中，实行储备经理的培训，以备时常之需.第三，以主体培育为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不新成长.我们其他的公司中也可以借笠雅士利的个案，重视人才梯队的培肓，以确保在人才流失时刚好从公司内部的储备人员中选拔.5.2 内部嗝请与外部聃请结合的聘请方式内部聘请，从企业内部培育和选拔人才，是成本最低，很多状况下也是效率最高、效果最好的方式.其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培育和选拔体系.民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实

9、践也相对少，所以培肓和选拔工作要有趣点、有针对性.外部聘请.外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才.外部选I1.的方式和来源也很多，主要有；通过人才市场选Wt中小企业要树立信念，主动弁加人才市场上的竞争，利用企业所创建的、如前所述的各种条件，努力聘请适用人才I加强与科研部门、高校联系合作,从中发觉和挖掘人才.从别的企业特殊是同行的企业挖掘人才.探讨表明，企业在招募人员时好实行内外部相结合的方法.具体的是偏向于内部还是外部，取决于坦锐战略、职位类别和坦依在劳动市场上的相对地位等因素的影响.对于招募倒限的中高层管理人员而言，内部与外部聘请都是行之有效的方法.在实践过程

10、中并不存在标准答案.一般来说，对于须要保持相对稳定的组纲中层管理人员，可能更多地须要从烟根内部获得提升，而高层管理人员在须要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员.5.3 实施现代人力资源管理方案5.2.1 人力资源规范化管理一3P模式现代人力资源包括人力资源的获得、整合、保持与激励、限制与调整、开发等方面.但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不行能建立如此全面、规范的人力资源管理方案.为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关健，在岗位(POSITIoN)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMEN

11、r)安排等方面(简称“3P模式”)充分体现现代人力资源管理“相识人性、敏重人性、以人为本”的核心和本质，就可以逑开民营企业的人力资源管理逆境，迈上较为规范化的轨道.3P模式的内涵及操作步为，(1)依据企业的生产经营特点，职务分析，明确全部员工各自的岗位职贵.开展职务分析，应收集以下侑息：工作内容是什么.贵任者是谁I工作岗位及其工作环境条件等；工作时间规定；怎样及操作工具是什么；为什么要这样做；对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么I与相关岗位工作人员的关系要求是什么.(2)依据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具.考核工具一般以表格的形式体现I其考核结果以数

12、字的量化形式表达I考核形式最好采纳员工个人、部门、干脆领导、间接第1导共同弁加的立体考核形式I考核方法主要有360度考评、目标考坪(MBO)以及关健指标考评(KPI)等等;绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核.考核靖果刚好反愦给员工个人，同时，面谈是特别必要的.(3)运用绩效考核方案和工具，对企业全部员工进行定期考核，并依据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具.此方案的设计涉及三部分：考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策I依据各自的岗位职责及员工的相关状况，运用面谈成宣扬的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇I

13、综合考思整个企业、员工个人和部门的经营业绩，依据这三者的业绩状况，设计相应的员工第丽中可交部分的发放方案.其中关健的是如何确定三者各自所占的权重系数.在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工主动性的思想.中国劳动保障科学探讨院林泽炎博士给某电子公司制定薪发放方案为：依据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面陵，确定每个人的基本工资项和岗位工资ib依据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；按“基本工资十岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。从试验中发觉，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术

14、，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作.5.2.2 对管理人员实行年费制我国目前报多企业对总经理和部门负贵人实施的是年费制，即事先制定一个业绩基数作为年度业缜考核的依据，假如完成了该业缜基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的嘉奖.虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中死待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基ft.利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超嘉奖系数和少报惩处系数机制的设计，使得高管人员只有在照实上报年度业绩基数时才能获得自身的大收益队该方法的具体操作是：先由

15、企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基ftx.在这个茶数的基础上乘以一个系数V(Wv1.)确认为正式的年度考核业绩薨数.超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(PW1.)作为高管人员的嘉奖.在年终考核时，将年初业新基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，假如年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的确定比例Q(Q0,Y为高管人员实际完成的业绩丫20除了高管人员自报业绩基数X外，企业还须要确定超嘉奖系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得留意的是，联合基数法要求以上3个弁数之间必需满足：PQWXPO,即I超旗嘉奖系数少报受罚系数高管人员自报数的权数X超事事奖系数.例如，某企业总经理自报可完成利洞X,300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：90%,P=80%,Q=75%.经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元.而当他照实上报50。万元利润时，可获得的净像效奖金为4。万,因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据供应出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求.5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范