052.家具行业-某家具建材超市公司绩效体系改革（DOC 12页）.docx

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1、更多资料淘宝搜索店铺商道学院做企业绩效体系改革论文段朝阳某家具建材超市2010/12/14目录摘要某建材家具公司简介系3考核体系说明5作为一家全国性家居建材连锁超市，依匏全国范围内连锁店的规模化采购实力，与各大一线品牌结成战略合作伙伴关系，为消费者提供了家居装饰的全品类产品。主要经营的产品种类包括：装潢中心、电器、厨房用品、榭柜厨具、五金工具、电工电料、管材管件、油漆涂料、墙地面材料、家居用品（窗帘、床上用品、饰物等）、卫浴产品、陶瓷洁具、照明用品、灯饰灯具、基础建材与木材、门、窗、客厅家具、餐厅家具、卧室家具、汽车用品、各类小家电等。公司现有来自北京、上海、新加坡等地的六十余位设计师，是客户

2、装修时的首选品牌之一。公司先后被评为“装饰放心满意企业”,“绿色环保优秀施工企业”，“半岛十大金牌家装诚信企业”，“十佳优秀企业”，“标兵企业”，“质量保证企业”，“明星企业”，“消费者评选最具影响力诚信单位”，“全国主流媒体值得信赖的品牌”等数不胜数的荣誉称号。同时，设计团队获得“青岛家居行业十大室内设计师”、“青岛市十佳室内设计师”、“住宅建筑室内设计方案银奖”等一系列荣誉。我们的管理理念：大企业小做，小事情细做。我们的工作原则：做实，做细，做到位。我们的工作原则：扁平贴近店铺、关注顾客、关注顾客服务。东方家园四大优势引领岛城装饰界潮流：1、设计一融合贯通国内外风格2、材料一生态材料，F1

3、.然环保3、施工一严格管出高水平4、承诺一服务到永远新浪家居产品评测中心：服务消费者，关注消费者选购、装修环节的所需，提供最客观、最实用、最具价值的参考信息，从而指导消费者有效甄别产品，便捷消费，提升辨别产品能力；搭建起厂商与用户的桥梁，降低消费者与厂商之间的信息不对称；最终宣扬环保、节能、低碳等健康新理念的消费趋势。公司的市场定位：本加盟超市是一个集建材、家居、家具、家装“四位一体”的专业化大型建材家居超市。超市内汇集了国内外建材、家居13大类、5万余种名、特、优商品，商品质量上乘达到国家质量标准及绿色环保标准，款式新颖引领消费潮流。同时具备良好的购物环境及设施，采用国际上先进的现代商业企业

4、经营理念和管理模式。建材家居连锁超市作为一种全新业态，为消费者带来了全新的消劣理念和方式。作为“四位一体的组成部分东方家园家具市场定位是中高档精品家具专卖店。纵观企业的规模、资质，还有企业的市场定位，此企业旨在为顾客提供一流的服务，为顾客提供个性化的服务。零售行业作为一个服务性行业，要抓住顾客对个性化需求的心理，充分了解客户需求，才能最大的满足客户需求，为企业获得更大的市场份额。而每个门店的,无论是门店经理，还是一线的销售人员，都对维系客户关系，保持老客户，开发新客户起着至关重要的作用。要激发员工的积极性，在工作中充分发挥服务人员的职贡，并乐于为企业服务，为顾客服务，需要完善的绩效体系制度，激

5、发员工的工作积极性，保证企业的战略目标的实现。以下为此建材销售企业的考核体系，针对出现的一些问题，我提出了几点看法，并根据已学只是做出改进。门店员工月度段营考核操作说明1 .商品部员工月度销售指标的确定1.1 每月28日前,各门店确定每位员工下一个月度的俏售指标基数.1.2 确定餐则，珞大凯门内月度箱卷任务按照编制人数进行分配，如员工执编.洪编人员应承担销件额由经理、主管负责.所有人员的指标合计等于该店铺当月的销再预算总赖。例如:某店铺商品一部员工编制人数为K）人,该部门销伸指标为10万元，则当月每名员工月度销售指标为1万元,若当月实际在闵人数为6人，期分配后的员工个人销生指标仍为I万元,其余

6、4万元由部门经理、主管承担：.1.2HMe标的分配1.2.1 销售指标=无驻店供货商销售指标一有驻店供货商销售指标1.2.2 无驻店供货商怕售指标分配：1.2.2.1大部门小组所任制原则：员_E以小组为单位，要求员工掌握所属大部门的全部商品知识，在落位上可以管理到位，按此规则确定员工位置，确保在营业期间所有商品有专人仰责：1.2. 2.2销售指标额度上参考07年实际完成数据，以08年全店计划为标准，确定08年饵组/人销作指标,保证大部门内旬名员工销售指标公平的原则；1.2.3有驻店供货商销伊指标分配：遵从以大部门平均分配的原则：1.2 .1新增、清户供货商产生的精竹收入在大部门内平均分配给辟名

7、员工：1.2.5 对于中途驻店两职的供货商产生的销件收入,仍遵循原分配库期.当月不进行部门内员_1.销官计划的更新分配：1.2.6 团购、工程批发销售：按照部门所属原则，在大部门内平均分配给每名员工：1.3 收银部：按办法规定计算出所行收锹员当于应得奖金总额,按以下指标及KP1.指标计算饪名收银员的实汨奖励：个人实得奖金=（个人收款金撇*06+个人收款第数和D/（部门收款金班*0.6+部门收款笔数*）4）*收银员奖金总额1.4 客服部：客服文员按以下指标及KPI指标计0名收银员的实得奖励个人实得奖金二（个人办理单据数据*0.4,个人单据信息准确率M.3个人送货计划时间达成率*0.3）/（部门办

8、理单据数据*0.4+部门单据信息准确率*0.3+部门送货计划时间达成率*0.3）*客联文员奖金总额客诉文员按以下指标及KPI指标计算用名收银员的实得奖励个人实得奖佥=（个人处理投诉时效性*04+个人处理投诉他数*03+个人处理赔偿金额*0.3）/（部门处投诉时效性*0.4+部门处理投诉笔数*0.3+部门处理赔偿金额*0,3）*客诉文员奖金总额1.5 收贷员t按以下指标及KPI指标计算班名收银员的实得奖励个人实得奖金-个人收货金额*04个人收货笔数*0.3个人条码粘贴数*0.3）/（部门收货金额*0.4+部门收货整数*0.3-部门条码粘贴数*0.3）*收货员奖金总额.特单文员，按以卜指标及KP1

9、.指标计算每名收银员的实得奖励个人实得奖金=（个人总据录入数忖.3,个人单据录入时效*0.4,个人单描录入准确性*0.3）/（部门单据录入数*0,3+部门单据录入时效*01.+部门单据录入准确性,0.3）*特单文员奖金总额.Wff:按以下指标及KP1.指标计算昨管的实得奖励个人实得奖金=（个人库存准确率*06+个人出入库存佥额*QD+/（部门库存准确率*0.6,部门出入库存金额4）*库管奖金总额.占比指标考核标准得分计算锚科50分门店总体铺售25分根据门店销的预算完成率评比A25.(A82%)/(100%-82%)门店总体毛利率25分根据门店预算毛利率达成情况评比B2O*(B-8O%)(1OO

10、-8O%)渠道销售10分装潢中心销售完成率10分根据门店装潢中心销售完成率CC15成本30分人力成本完成率5分人力成本控制达成率E5(110%E)(110%100%营销成本10分营箱成本率达成率F10(110%-E)/(110%-100%)可控费用控制15分可控商用率达成率G154(110%-E)(110%100%交易和客单10分平均客单价5分平均客单价同比增长率H5(H-5%)(10%-%)交易数S分交易数同比增长率IS*(1.-5%)(105%)一周经昔指南落实情况10分全面落实周妙茵指南未完成项川1分SOP执行情况5分全面落实SOP标准经营流界未按标准执行扣1分店铺日常营运标准-20店铺

11、日常营运标准未达标准每项扣1分，20*实际介格项目数皿120庠存管理20分库存代理标准球存管理得分02贲产管理5分资产管理标准资产管理得分PQ5服务20分服务管理标准服务管理得分P.2团购管理5分团政管理标准团购管理得分Po5系统稽核5分系统稽核标准出具专项报告得。分：不出具得5分风险检杳TO分风险枪杳标准风除检查得分o.区总W议-100分占比5%由区总根据店总的工作态度、敬业程度、交办工作完成情况等框月打分KP1.最终褥分=经管值班尔分45%+管理指标得分50+区总评议得55%KP1.奖金（每季）=15000KPif分+A3门店员工月度绩效考核部门奖金计算收限部个人实得奖金=（个人收款金额0

12、.6+个人收款笔数0.4）/（部门收款金额0.6+部门收款笔数*04）收银员奖金总额销售郃个人实得奖金=（个人销生佥颔06+个人销售电C0.4）/（部门销售佥额0.6+部门销售簿数.0.4）销华员奖金总额客服部个人实得奖金=（个人办理单据数据06+个人In据信息准确率0.4）/（部fJ办理染据数据0.6+部门单据信息准省率P4+）客服文员奖金总额收货员个人实得奖金（个人收货金额P4个人收货笔数*0.3+个人条眄粘贴数03）（部门收货金额0.4+部门收货笔数0.3+部门条码拈贴数十，收优员奖金总额库管个人实得奖金=（个人除存准确率P6+个人出入底存金额0.41+八部门库存准确率0.6+部门出入库

13、存金额04）用管奖金总额以下为一线员工的考核制度的不足：员工的考核维度太过单一，上表中对一线员工的考核只有企业一个维度，员工只是为了拿到绩效工资、完成绩效任务而工作，这样员工在长期的工作中会缺乏团队意识，不能提高员工的团队意识。而且没有顾客对员工的评价。顾客有需求时才会实施购买行为，如果员工的绩效评价中没有顾客的满意度评价，会使员工放松对服务态度的耍求，只是被动的等待顾客实施购买行为，不利于销售业绩的提高。如果员工缺乏团队意识，也是不利于企业的发展的。在员工的考核维度中添加同事的评价，会使员工之间互相监督，而且企业可以为每位员工设置互相帮助的奖励政策。员工如果在服务过程中接受过同事的帮助，利用

14、卡片记下，月末统一上交业务经理。这样可以拉近员工之间关系，工作中员工的情绪往往受同事的影响较大，施行这种办法可以使员工始终处在愉悦的状态中。公司会对员工进行定期的培训、但是销售员平时的作业行为缺乏对组织目标的衔接。企业中的每个人，每个部门的目标都应该很明确，并且与组织的战略和目标紧密联系。如果部门中的成员都完成了各FI的任务，他们所在的部门的目标也就达成了，这样整个组织的目标也就实现了。在绩效计划的过程中：首先，成立一个由搞成管理人员参与的战略规划小组，负贡拟定组织的总目标，目标在高层管理者之间达成共识后，被确定为组织的战略目标。然后，每位高层领导与他所领导的事业部经理组成小组，提出各事业部目

15、标，这个目标决定该小组在下一绩效周期要完成的工作，从而保证组织战略和总目标的实现。按照这种方式直至将目标分到每个员工身上，让部门领导与员工共同制定员工的目标和实现目标的行动计划。在此过程中要避免像传统的目标致制定过程那样成为从上到下的制定过程，应该在制定各级目标时保证每个员工的发言权，并鼓励下级人员积极参与上级目标的制定。在销售过程中可将员工的考核进行延长，销令员平时不止负责销售，应在销售过程中充分了解客户的需求客户决定购买后，销售员需将订单登记后，同时配合配送、安装，对客户进行一条龙服务，直至客户达到满意后，此时销售员的服务过程结束，对一些大订单客户，销售员需上报，对客户的需求记录在案，供下次订单时使用，这样不仅可以维系客户关系，而且下次客户有需求时，公司可以对此客户的特殊需求快速反应。这样销售员工的考核多了客户评价，增加了客户维度的考核，使员工在服务过程中，更加注重服务态度。然门经理意见分析是否可