【《未来市政工程项目成本管理改进设计》11000字（论文）】.docx

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1、未来市政工程项目成本管理改进设计目录减ffi三程W1.SfiU:管三a三设计IJi22RJtt1.ftiMRf1.I1.1.1做好工程清标21J2掌艰不平衡报价的方法31 .J在管iT)ftMffitf1.A莅3141完善“管理内部控制31.4.2以企业成本定额指导分包5143明确目标成本5144分解目标成本.落实成本费任5145绿色发展理念的态合81.5在废工阶段的岂理91.5.1 合理利用索赔时效91S2控制采用的成本91.5.3 癖市政工程班目施工本核算及管理111.5.4 实砌度管理1216SRf1.ftS09fiXSS121.6.1 目标成本管理法应用结果分析121.6.2 成本控制

2、成果考核与激励131.1.确定管理对象在市政工程具体的工程项目管理中,特别是成本管理方面,能够展开项目进度的相关管理。主要是将进度视为整个成本管理的重要管理对象,进度一般情况下可以被分解为投标阶段,前期准备阶段，正式施工阶段以及结算阶段加*.fce进行投标的过程中，需要进行施工方案的设计，根据相关历史数据和施工水平预估成本,并且根据有关国家规定飘定定额清单,根据清单确定承包合同价格.这也是制定整个项目预算冠基础的数据。而在前期准备阶段,项目的执行部门，需要根据相关项目设计图纸,判断整个工程的工作量状况以及其中可能出现的材料损耗等.企业财务部门及决策者需结合具体的评估状况,以及相关经验值,来判断

3、整个项目成本控制目标金额。而在正式施工阶段，管理层依据其事先预估的成本信息，展开相应的成本管理,主要是对于前一个阶段的实际支出成本与预估情况之间的比较.从而获得整体管理存在的扃差状况,网时结合相应纠偏措施来进行干预；结算阶段,则主要是依据相关工程实际完成的工作量状况,对人、料、机等成本的审核,清算.而在这些工作结束后,对于项目成本管理予以系统性的评估,并总结经验。1.2 改进设计原则常德四方市政公司结合自身的血目总目标成本以及其分解规则,对于其中的目标成本展开对应的成本分解，同时形成符合实际需求的目标成本计划。一是落实的位责任制,借助于目前的成本计划,把相应的管理责任都落实到具体的卤位中。二是

4、展开数据信息收集和分析,在核算过程中对于收集的数据信息展开研究.为相关项目确立更符合实际情况的目标利润，能够更加合理的压缩成本；三是在制定间接目标成本过程之中,形成相对完善的规划,并单独考虑不可预见费.M作为间接成本的一部分，会影响整体的目标成本，未使用部分将来可作为超额利润，因此，华独考虑不可预计费很有必要；四是精准核算己分解的目标成本，对每个单位实际工作至进行分摊.并结合后期成本管理与进度管理.对于I页目绩效考评同样也具有现实意义。1.3 在投标阶段的成本管理I .1.1做好工程量清标清标的主要内容包括：梳理与确认招标（合）范围：搐理与确认工程做法：核对与确认清单工程虽；梳理与确定施工组织

5、设计方案；掠理与补充施工合同的条款；明晰与确认材料报价；更改与确定投标总价；分析成本造价指标。在清标过程中,通过逐I页确认投标文件中的工程里和价格是否合理.如不会理且实际成本会远超过投标价.首先双方应协商确定合理报价，协商未果，及时终止项目,以避免损失。II 2掌握不平衡报价的方法在正常报价水平不受影响的情况下维持总报价基本不变,这是不平衡报价所遵循的原则。一般来说,就是工程总报价不变,其中某些部分报价超过一般水平，某些部分报价低于一般水平。这种方法称为不平第报价，旨在加快工程款回收.增加流动资金金额.顺利周转施工资金.提高利润.向时提高变更工程的盈利空间,实现风险转移。不平衡报价在投标过程中

6、的应用如下：对于完工时间较早的项目，制定较高的单价可便于周转资金,如开办、土方和基础等助目;对于完工时间较晚的助目，制定较低的单价较好。针对有可能在施工建设过程中增加的项目量，通过对其制定更高的价格,往往可以在最后得到更多收入；而对于其中可旎在施工建设过程中有所减少的项目制定较低的单价不会对结算时的收益造成不利。对于投标中实施概率高的项目,制定较高的单价；对于投标中实施概率低的项目,制定较低的单价。对于图纸不明、不准确、可作再修改的项目,制定较低的单价；修改确定后可以更改为较高的单价。对于尚未确定下来的工程或者一些预估的金额.在工程不分包的情况下制定较高的单价,在工程确定分包的情况下制定较低的

7、单价,以邈免总报价过高。对于按日计算费用的员工或机械台班等,制定较高的单价.且这些金额不纳入投标总价，按照实际情况结算，以获得更多利润。对于没有工程堂的I页目,制定较高的单价较好,比如土木工程中挖岩石或湿土的价格可以较高,一方面不会对总报价产生不良影响，另一方面可以在施工时获取更多利润。1.4在施工准备阶段的成本管理141完善成本管理内部控制1 .完善制度流程设计首先要将传统惹义上的管理,从事后控制逐步前移,从而能够在事前进行预算的时候就展开控制,对于整个流程的制度也给予积般的完善.从而有效应对风险。同时，还要进一步的对企业自身的信息系统进行完善，建立共享平台.不同削门之间以及管理与分支机构都

8、可以针对整个项目的进度、发展以收支状况、材料的使用情况、分包款支付情况等，均能够在平台上共享信息,通过这种方式一是能够有效的监管整个旗工阶段的状况,二是提高企业运苗效率，三是集中管理公司。2 .加强现金流管理现金流或资金链是建筑类企业赖以生存和运营的关链所在,比追求利润更应得到企业的重视。工程项目的所有支出，包括农民工的工资支出，都要包含在预算之内，企业的预算制度才能健全,收支预算管理才能全面。具体操作时,企业必须以明目平台上的所有公共共享信息为依据，严格审核各支付环节.禁止超进度支付和超合同支付,加强控制超出预算范围的大额支付,尽量避免项目的现金流出赤字情况OI.科学控制分包关于分包和材料采

9、购供应商的选择,首先要严格遵守国家的要求,按规定执行招标投标和询价比价,其次要严格监超分包商（或供应育）并对其进行考核。举例来说,对材料供应商应当进行定期评价,考察内容包括产品的质里、价格、交货及时率以及售后服务质量等方方面面,一旦发现不合格供应商,则及时清退。若分包商（或供应商）凑约表现优异,则可制定规程赋予其进行招投标、询价遨请的优先权。这样可以不断对分包商（供应商）进行筛选.留下高质量的，副除不合格的,从而有效减少或避免分包和材料成本等引起的问钱.通过合理的控制手段避免经济或法律纠纷,从而降低工程其他成本。此外，企业内部的审查监督部门应当充分发挥监察工作.加强对工程结算的审核和监菖力度。

10、例如.实行销项必检,综合考虑项目的预估总成本和利润率、项目的实际总成本和利润率，收集各项具体工程的信息，饕如合同信息、标书文本、竣工结算资料等,进行系统对比分析。从而能够有效的掌握其中管理漏洞,以至于可能找到蝴弊状况,从而作有效的对于现有的成本管理实施优化,从各个分项目降低成本。4.对投标项目进行优化以维持正常运营、减少运营风险和法律风险为目的,建筑单位首先应该对于所有类型的风险都予以排直，并积极进行评估,选择合适的、科学的发展珞径。若是业主提出先施工后签合同,则应当与业主保持积极的交流,尽量将签订合同提上日程或先获取合同备忘录等资料保证，想方设法维护企业自身利益，千万不能为了短期利益放弃长远

11、利益，给企业造成经济损失甚至是法律纠纷。基于此,企业必须制定准入条件,选择优质项目加以投标.从而规避可能的法律、经济等风险。1-4.2以企业成本定额指导分包工程明目成本预算的控制,关键在于定额的魂定。所谓“定额”是指从事经济活动时,对人、财、物的限定标准,包括施工定额、企业定额两和顺I*,前者是指平均先进，在正常施工的情况下大部分生产者能够依鸵自身努力实现平均先进的目标,甚至超过平均水平。后者是指企业自行编制的高于国冢现行标准的素质定额标志,能够帮助企业平稳面对技术发展、企业管理的需求和市场竞争。但目前常穗四万市政公司依然将清单项目套入以前的计价模式，选择套用定额.而并未构建新的自主报价定额体

12、系。因此,为更加准确的预估企业利润.采用企业定额显得尤为必要。1-4.3明确目标成本常德四方市政企业原先设定的目标成本,主要是相关管理人员为了符合个人的考核指标所设置的基于最低利润要求设定的目标.这一目标成本无法帮助企业实现利润最大化，也不满足成本管理的总体原则。因此应该寻找更加适当的参照.峪龙洞排水渠工程是一项市政助目.此类项目目前大部分情况下的建设单位都是具有一定影响力的建筑企业,他们具有更多建设经验，成本管理方面比中小型企业做的更加到位、合规,因此考虑到这一实际情况，主要以目前国内规模较大的中铁公司2018、2019年市政类项目平均利润率11.21%作为目标成本参照。本文以11.21%为

13、基础,向上取整12%设定为常德四方市政公司峪龙洞排水渠项目整体预期利润率,并以此为依据,确定项目目标总成本为合同价的88%。144分解目标成本，落实成本责任在目标分解前,需要对于明目实际情况进行充分了解.在分解过程中应当不断压缩分项成本水平，从而提高项目整体利润。因此，揩常意四万市政公司的项目目标成本做如下分解：1 .划分成本核算分项工程项目目标成本具体的分解.首先需要基于其成本的分项内容展开,保障其中的每个分班都能够如实的呈现出其单位成本计至要求“网峪龙洞排水渠工程案例中,在之前进行分解过程中,只是将直接成本和间接成本进行了简要划分,尽管对于前者做了进一步分解,可是其主要是基于分明工程的材料

14、成本费用展开的,将翊分人力成本和机城成本也归纳到了材料成本之中,不利于后期对人工成本和机械成本进行针对性管理。所以.分解相关的成本过程中，必须要考虑到更多元的成本类型,要明确地以人工成本，材料成本、机械成本,具他直接成本和间接成本为项目分解目标。2 .核算分项成本工程明目最终的中标施工方,需要结合定额清单以及相关明目的设计图纸.竽握其整个项目的工程虽。基于此，常德四万市政公司还应结合自身施工技术、人力状况等等,以过往项目经验值作为参考,充分考虑到相关项目的具体状况以及对于每个分项展开对应的定空核算和控制。除此之外,常德四方市政公司还应具体考虑实施方案要求以及其市场行情状况,对于材料市场价格充分

15、进行调研和了解,最后以定额的单位材料成本、人力成本以及机械成本作为整个项分项成本核算的主要依据。1 .分助成本管理责任如果要让明目成本管理工作的在施工过程中能顺利进行,其中整个I页目的实际成本，如果与原来预计的成本之间存在很大的差异,就必须要对其诳行及时干预,了解具体状况,这时如果能明确的划分责任,能够更好的相助企业增强自身管理效率。在该明目中.主要通过下列角度来展开具体的目标分解：I.分项工程：2.目标成本；1.责任人，并对于其具体的项目给予具体的贲任人。譬如整体的成本责任对象是明目部负责人,而具体的每个成本则对应到下一级别的负责人,比如材料成本责任人就是采购部门的人员。这也将有利于后面具体的质金、价格以及责任进行集中管理。(I)根据血目总目标成本.以及目标成本的分解原则.按成本类别对给成本目标进行分解,同时制定相应的目标成本计划。表1.1常密四万市政公司博龙洞棒水渠工程项目定题_1.程量序号分类项目单位数M土万开挖m,10476I土石万石方开挖m,45(X)2模板11f297183C20混凝土（商品）m,178004C20毛石混毛石m,59505凝土挡jg变形缝（欧木条）m10006泄水管期料管9100只59927法料铺设砂层卵石层m,68849泄水管