【《S企业质量管理问题及完善策略》10000字（论文）】.docx

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1、S企业质量管理问题及完善对策研究摘要当前市场竞争的焦点是从数量和价格逐渐转向度量和品牌。质量是竞争力的中心.是公司,国家和整个社会的追求。面对前所未有的市场竞争,公司将质里管理遑升到了一个新的发展战略水平。实施先诳的质量管理祗念，方法和技术对于提高所有员工的质量意识和实施质量管理策略非常有价值。广泛,彻底和长期有效的质量管理是公司的有效方式和手段。提高公司的质量竞争力,扩大市场份额,创玷高效率,实现可持续发展。本文从S企业的实际情况出发,首先，通过对质量管理现状的分析，找出生产过程中的质量问题并探讨解决存在问邈的措施和方法,希望为企业提高质量管理水平和产品质量.降低质量损失的成本,提高客户满意

2、度.扩大市场份额提出一些有益思路。关键词：质星管理：可持续发展：措施I引言I2相关基础理论I1.1 生产度量管理的含义11.2 生产质量管理的内容I23生产所虽管理的意义23 S企业基本情况23.1 S企业简介23.2 S企业生产质量管理现状23.2.1 来熠位程23.2.2 过程检验和烧室门33.2.3 发运前检验33.2.4 发运前审核33.2.5 质反馈44 S企业生产质量管理问题及原因分析44.1 S企业生产质量管理问题44.1.1 质量笆理部门权力分散、职责不清、管理混乱44.1.2 设备老化、超负荷运行44.1.3 运输物料监督缺陷44.1.4 餐聊程混乱54.2 S企业生产质量管

3、理问题产生的原因54.2.1 质量管理部门内部没有形成科学的管理体系54.2.2 生产设笛没有及时维修与更新54.2.3 对于运输物料缺乏有效的监督64.2.4 管脚程不合理65 S企业防量管理优化对策65.1 优化质量管理部门65.1.1 采用末位淘汰制优化采题65.1.2 在技术生产部门成立临时向邈小组75.2 对设备的运行状态进行有效的管理和跟淙75.3 明确运输公司责任75.4 优化质量管理流程75.4.1 完善供应商选择和评价制度75.4.2 供应商分类评价制度优化86 S企业质量管理改进的保障措施86.1 建立质量文化培训体系86.2 建立完善的政策保障制度86.3 变更供应商开发

4、工程师的隶属关系96.4 应用新的质量控制跟踪系统97结论IO参考文献H1引言当前市场竞争的焦点是从数量和价格逐渐转向度量和品牌。质量是竞争力的中心.是公司,国家和整个社会的追求。面对前所未有的市场竞争,公司将质虽管理提升到了一个新的发展战略水平。实施先诳的生产质W管理概念，方法和技术对于提高所有员工的质量意识和实施生产质量管理策略非常有价值C广泛，彻底和长期有效的生产质量管理是公司实现长远发展的有效方式和手段。提高公司的质量竞争力,扩大市场份额,创造高效率，实现可持续发展。本文从S企业的实际情况出发,通过对生产质量管理现状的分析,找出生产过程中的质量问题并探讨解决存在问题的措施和方法,可以为

5、企业提高质量管理水平和产品质量，降低质量损失的成本,提高客户满意度.扩大市场份额提出一些有益思路。本研究可以为完善质量管理工作提供指导，而且可以为行业，政府或其他组织提供篓考。因此.本研究对于企业不断改善所垦管理现状,优化质量管理效果具有十分重要的现实意义。2相关基础理论2.1 生产质虽管理的含义产品质量管理是指在一定的技术经济条件下开展的一系列活动，采用科学的方法.直播或间接地测量或控制产品质量.魂保用户所要求的产品质量。产品质量管理逐步形成.旗若现代生产的发展而发展，经历了三个发展阶段：质量检验，统计质量控制和全面质量管理。（I）在质量检购阶段,质量检验直谖独立于生产过程,质至检验员和机构

6、设苦为按照预定标准对产品进行检测或检览，消除浪费,并通过出厂产品确俣费率。此方法仅限于商单的后期测试；（2）统计质虽控制阶段主要采取统计控制图对生产过程中的产品质量率前加以控制；（3）全面质量管理要求公司全体员工参与.利用现代科技技术处理影响整个生产过程中产品质量的各种因素.确保和提高产（S质量,使消费者得到最满意的产品。2.2 生产质量管理的内容生产质量管理也称为现场质案管理。它指的是生产现场的生产要素.包括人员（工人和管理人员），机器（设备，工具，站设备），材料（原材料），使用科学管理系统.标准和方法。法律（加工,测试）方法）,环（环境），信（信息）等进行合理有效的规划.组织,协调.控制和

7、测试,使它们处于良好的组合,实现高品质,高效率.低消耗安全，文明生产的目的。现场管理是第一线生产的综合管理.是生产管理的重要组成部分，是生产系统合理安排的补充和深化。2.3 生产质量管理的感义有效的生产质量有利于提高企业质量.增强企业的市场竞争力，提高企业产品质量.改进产品设计,加快生产流程,鼓励员工士气,提高质量意识,完善产品管后服务。客户对质量的要求将不断提高，因此质量总会有改进的空间。公司能够快速响应客户需求,及时获得客户的认可,获得竞争优势和长期经济回报。“客户至上”这不仅仅是一个口号,它仍然是一种必须付诸实践的实践。3S企业基本情况3.1 S企业简介S企业成立于1993年5月。隶属于

8、S株式会社，为日本独资企业。公司主要研究开发、设计，生产和销售自产的新型机电元件,猜型轴承,三轴以上联动的数控系统及伺服装置,上述产品的零部件、半成品、精冲模、模具标准件.及其技术服务和售后服务:相关生产设备的研究开发、设计；从事非配磁许可证管理非专营商品的收购出口业务。3.2S企业生产质量管理现状在S企业质量管理核心流程是用来指导具体的质量控制工作。其目的有四点，分别是关注单台缺陷率；执行产格的产品发运前检查,降低在销售商处的防量问题；提倡公司零缺陷的质量文化；确保销售到客户手中产品是合格的。质量管理所量价值体系流程共有五个关键流程和六个支持流程,具体如下：3.2.1 来料检验流程无论是焊接

9、使用的结构件还是用于装配使用的零件都需要在来料时进行检给,因为作为供应商来说其质量把控能力参差不齐，并不能做到100%来料合格,再加上某些零件一旦使用就无法拆除.会给后期的工作带来巨大的负担,因此来料检验是一道必不可少的流程。通常一个工厂每天使用的零件成千上万，而来料检鸵人员不可能将所有的零件全都检查一道.这是无法做到也不现实的,这就需要在有限的时间内找到最为关谖的缺陷,这里包含关键尺寸、功能、外观等缺陷,检验人员将所有物料分为全检物料、抽检物料、免检物料。全检物料通常为数目不多的在近三个月内多次发生缺陷的物料或者重大关键功能性的物料,抽检物料为数量较多且需要定期检验的物料,而免检物料一般为教

10、至巨大.且对功能性、装配性没有影响或者从未出现过质量问题的物料。检验员每月都将统计本月检险的情况并向上级汇报，作为企业的高层可以实时关注供应商的质量表现,因此,来料检验环节可以说是一个公司的大门,这里承担着20%的缺陷拦截救.3.2.2 过程检验和质量门某些缺陷并不是只有供应商所产生，在制造装配环节往往也会出现大量的锹陷，这就需要在每一道工序生产完成后进行自我检蛤,在一位或者一组操作工完成一道工序的任务时,可以任命一位经验相对丰富的人员作为自检员，根据这个工序历史出现过的缺陷进行排查,之后填写自检记录单并签名,这样可以建立起完善的质量跟踪机制,让每一位自检员都切实负起责任,防止形同虚设的检验。

11、除自检员外还需要在若干个工序之后建立起“质量门”。费量门的责任是对之前的几个工序进行复检，其检验人员直接由质量部门领导,这样可以减少同部门之间相互包庇的情况,检验人员的选拨可以是从事过此工序的操作人员,这样更加了解关罐缺陷和来料的质量问题。这一流程承担拦威大约40%的趺陷,可以说这是整个防量检给环节最为重要的一个流程。323发运前检验在装配完之后需要由专门的检验人员对整机迸行检鸵,这里的检验主要包括外观检验、整机测试两咙。外观检验主要针对产品的油漆喷涂,装配尺寸间隙等是否合格进行判断。整机测试则是针对整机的功能性部分进行逐一测试和确认,以免到客户手中发现某些功能无法运行。由于此时很多零件已经进

12、行装配，己经无法实现所有的零件检验，这就需要在前端的自检和质量门中切实负起贡任来。发运前检验是作为工厂检验环节的最后一道门坎，承担着10%的蕤陷识别率,一旦缺陷未被发现并流入到客户手中，造成的影响无法估量.因此发运前检览往往受到各级领导的重取3.2.4 发运前审核发运前检验已经承担了检验的指贡，但是为何要设立发运前审核这样一个环节?其实两者的检验角度不同,发运前检验从工厂的角度出发,若里检验在生产制造方面产生的缺陷。而发运前审核从客户的角度出发,由于机器在出厂后到达经销商处还需要上千公里的路程，这时的机器设置为运输模式，这种模式只能筒单行驶，很多系统并没有被激活.而发运前审核则是需要设苣一些特

13、定的系统以及纪录机器的初始状态,如果在客户手中出现一些质室问题则可以找到原始的出厂状态,更容易找到根本原因。从组织结构来看，两者也有差别，前者隶国于工厂质量部,而后者直接隶国于市场部.后者更ZD了解产品在市场上的表现情况。3.2.5 质堂反馈说起质量反馈的角色就要从该公司的销售网络谈起，其所销售的产品销售至世界各个角落,为了更好的跟踪各个区域的产品质量,在各个区域设立了若干个质量反馈的角色,其工作内容就是一方面与经销商、客户直接联系,倾听反馈,了解客户的身实想法,另一万面则与设计人员、工厂质量工程加联系,更加迅速的反馈防景缺陷,以推动工厂和设计人员及时做出调整。其所反馈的问题要求工厂或者设计人

14、员在规定时间内做出回应和改进，逾期将上升到管理层,可以说这大大体现了该公司对客尸的重视,为其优异的质量口碑打下了坚实的基础。4S企业生产质量管理问题及原因分析1.1 S企业生产防量管理问题1.1.1 质里管理部门权力分散、职责不清、管理混乱首先，组织结构权力分散，质量管理职能部门权力分散，无法有效调动资源。目前在采网部门所属的只有供应商质量工程师和询价采购员,在质量控制中,供应商质量工程师仅仅负责供应商用量问题的反馈和改进,但仅仅是“亡羊补牢”,在质曼管理中可以全程把控的供应商开发工程师并不属于工厂采购部管理,而是属于全球采购部门。其次.职责分工不清质量部门职责不清.导致部门之间相互推法扯皮。

15、在发运前检鸵环节,质量部门发现问题后向上游部门反馈.上游部门往往为了避免贡任常常说成是焊接问题或者供应商问题,而焊接部门和采购部门又强调自己没有问题，此时质量部门的责任仅仅是发现问题,并没有能力判定到底是哪个部门的质量缺陷.从现实角度来说拆擦所有零件进行全部检验又是不现实的.旌一的办法就是请技术工程师依靠经验判断责任人,这种判断方式并不能准确判断责任部门.为部门之间相互推透扯皮埋下了伏笔。4.1.2设备老化、超负荷运行设备因素是分析问题的客观因素条件,它是生产合格产品的必要条件。S企业从事大量的机械扳件的焊接，机加工、Q费漆，装配等工作，必然需要使用较多的大型机器等设备。由于产W较高,设备老化且经常处于满负荷运行状态,维修保养状态并不及时,导致设备精度下降的防量问题时有发生，且多出线批量问题,造成的后果十分严重。目前设备的保养维护主要有维修员工水平有限,日常设备维修管理不足,缺乏定期保养计划等几个问题。1.1.3 运输物料监智缺陷物料因素是指在生产过程中所使用的直接或间接材料,间接材料一般是生产过程中所需要的附属物品，例如焊接的焊丝、气动工具、防护用品等。直接物料是指生产物品所需要的直接材料,如钢板、油漆等。S企业每月所需物料数以万计,平均每天货车进出工厂约为5060车/次。但由于运输导致的质量问题高居不下,物流运输是介于供应商与主机厂之间的流程，1.1.4 管理流程混乱首先