【《A高新技术企业的绩效管理的策略探究》7000字（论文）】.docx

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1、A高新技术企业的绩效管理的策略研究摘要：国内企业的人力资源工作起始于改革开放后的80年代。随着国内外市场的竞争力不断增强及人力成本的增长，国内企业对其重视程度开始逐步提高。绩效考核对企业的发展至关重要，企业目前的重要工作就是赛立符合公司实际的绩效管理体系，并深入开展绪效管理的工作。好的绩效管理系统可以增强员工对公司的认可程度，大大提高员工的工作效率，谓正工作杰度。本文分析了中小型企业A公司员工绩效管理的现状，并对公司绩效管理存在的问题进行分析思考。在运用绩效管理的管理理论和方法的基础上，系统分析并初步搭走了A公司员工绩效管理体系。并对相关考核结果的应用提出了相对可行的优化对策与定议。关键词：绩

2、效管理：A公司：考核管理；优化对黄目录引1一、A公司绩效管理现状1（）公司简介1（二）中小型企业A公司的绩效管理现状2二、A公司绩效管理存在的问题3（一）评价标准模糊，指标设定不科学3（Z1.）人为因素较多，难以做到公平公正3（三）考核流于形式，缺乏过程控制4三、A公司绩效管理问题分析4（一）管理体系构建不完善，主观判断过重4（二）绩效管理知识欠缺，全视程度不足4（三）无监督反馈机制5四、A公司绩效管理优化对策5（一）完善绩效管理体系及管理机构5（二）更新观念及认知，增加重视程度6（三）完善反馈及沟通申诉制度7结语8弁考文献91988年,邓小平同志提出“科学技术是第生产力的重要论断，而人是生产

3、力的最主要因素，现代管理也逐渐成为企业发展和兴旺的主要因素。尽管国内企业的绩效管理相关理论已逐步发展和完善了近30年，但在市场实践中还需进一步拓展，大部分中小企业员工绩效管理体系还存在明显的短板和不足之处“这主要表现在国内文化氛围和企业管理者在内部绩效管理中偏硬性管理，轻视对员工的多维度、多层次次考核。企业尤其重视由任务、工作时间等因素组成的管理体系，用这些硬性指标对员工工作进行监督和评价。然而，在企业管理中，尤其是企业人员的多维度职务指标考核中，绩效管理人员和市场开发人员等需自主性较大的人员考核方面存在较大的欠缺：一是管理人员对考核激励与长期规划的理念认识缺乏，认为绩效管理只是为工资计算和薪

4、酬支付而做的必要工作，无法对更深层次的人员激励和潜能开发方面提供进一步的支持。另外，中小企业对员工考核激励和潜能开发所用方式维一，主要采用规范员工日常行为等硬性指标考核、监管管理考核等方式，无法表达出对员工信任、表扬、激励措施等柔性需要。管理考核上的缺失，严重:制约了中小企业的健康发展，加剧人才流失风险，导致企业损失严重。因此，切实有效的绩效管理体系研究迫在眉睫，具有很强的现实意义。一、A公司绩效管理现状（一）A公司简介A公司是家是集生产、研发、销售为体的中小型高新技术企业。专注智能卡系统集成行业，公司主营产品：小区电动车充电插座，汽车充电桩，可视对讲系统、智能扫码支付云平台充电站，智能挡车器

5、、停车管理系统等系统集成改造施工。产品操作实施经验丰富，技术实力雄厚。专业为客户提供各种智能化集成系统全面的应用解决方案，并采纳客户各种意见和建议，不断对产品进行完善创新，满足客户需求，提高服务质星。公司成立自2016年8月，经过多年的发展,业务不断扩大，形成从单一到多的产品布局.目前，公司的主营业务目前己涉及多项业务，包含智能小区系统、-卡通系统、智慈校园系统等系统集成改造施工。公司通过不断推陈出新，打造系统稳定、功能全而，性能可考、侦房保障，服务到位的专业智能充电系统集成厂家，在行业区域内形成了一定的品牌认知度。公司以现有市场为战础，进行了积极快速的对外市场拓展。目前，公司已有30多名员工

6、。推动公司市场业务发展扩大，范围覆盖国内不同省市和地区。（二）中小型企业A公司的绩效管理现状1.绩效管理分析的对象本次绩效管理对象集中在A公司，在公司商层主管的领导下，对目前在A公司工作的员工绩效管理分析，将公司中层领导和基层员工纳入公司员工绩效管理目标。绩效管理适用丁企业所有历工，可按职能分工制定不同的管理方式，有效针对不同岗位。绩效管理最主要的目的是激励员工，当然必须制定有岗位啦堪本的任务标准，否则可能会出现消极怠工的问题。目前，公司对员工的绩效管理是根据员工的不同管理权限和组织级别进行划分的.2 .绩效管理执行部门公司绩效管理制度的制定和实施均由人事部负货,人事部在原有的考核制度基础上制

7、定了管理人员考核办法，在年底考核前，人事部再制定当年具体的可操作化考核方案。A公司员工绩效管理团队，属于企业人事部门，由人事主管负贪，但具体绩效管理相关制度的制定是由人事部、财务部、行政部共同完成，考核结果由人事部计算并公布。3 .公司绩效管理的原则与内容绩效管理原则是衡量管理效率、效能、效果的基本标准。A公司员工绩效管理以公平、公正、结果公开为基本原则。绩效考核实际上是一种过程管理，而非是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分成月度、季度、年度指标，不断激励员工实现、完成的过程，成功的绩效考核制度能帮助企业达成目标.考核内容包含：考核单位的经营情况，包括其财务情况、经营情况、业绩目标实现情况

8、，被考核者德、能、绩等情况。4 .公司绩效管理考核结果应用绩效考核主要为确定奖金分配方案及调整员工薪资的依据，作为福利、津贴调整的依据。目前，A公司绩效管理的考核结果，仅用工资考核、岗位考核两个方面。在绩效工资评价方面，采用月度考评法，即基本工资加上绩效工资对员工进行绩效管理，从而计算员工月度工资。在公司岗位考核中，采用年度绩效管理方式，对员工年度工作量进行考核并发放年终奖金，然后根据考核结果确定是否调整岗位。通过对中小企业A公司当前员工绩效管理工作的分析，研究发现，A公司的绩效管理体系还不完善，员工绩效管理工作还处于初步发展阶段，尚未形成系统的管理体系，在执行的过程中经帝出现各种各样的维漏，

9、需要完善现有的绩效管理体系。二、A公司绩效管理存在的问题(一)评价标准模糊，指标设定不科学该公司的绩效管理评价标准模糊，指标设定不科学。公司在进行绩效管理考评时主观臆断成分太大，没有合理的评价标准，表述不清晰，往往根据对员工的主观印象进行评分，评价内容单一，仅粗暴的表现为优秀、良好、一般、较差等，无分析解释等内容。现举例如卜I管理者在考评员工积极性时，很大程度上根据平时工作量及加班与否进行简单判断，这很大程度上无法准确反映m工积极性，不同工作所需的时间和消耗的精力都会有所不同，市场开发工作也明显不如现场施工来得直观。评价标准模糊，会导致员工对只身工作要求理解不足，从而盲目追求数显而忽略质量，造

10、成不必要的返工。指标设定太百，会造成m工为难情绪，产生退缩思想，指标设定太低，又会造成资源浪费，员工做事没成就感，不利于发挥员工枳极性。(一)人为因索较多，难以做到公平公正该问题主要表现为，该公司创业初期员工不足十人，实行集体办公，管理层能清楚每个员工的任务完成情况和日常工作表现，从而对每位员工进行客观公正的考评。随着A公司的发展壮大，原先直接管理的模式不在有效，由考核标准模糊,指标不清晰，不同管理者对公司目标及自身工作经历不同，拍脑壳现象时常发生，导致管理者主观判断过重，进而影响考核的公平公正。同时，企业信息化程度较低，数据支撑有限，不可避免的出现“老好人“穿小鞋”等人为因素。如该公司某领导

11、对部门员工考核时，存在主观偏见因素，导致该员工绩效比相应职位低10%左右。人为主观因素过多，又缺乏相应的数据支撑，员工实际工作情况又无法准确反映出来，又容易引起双方矛盾，降低工作效率：同时，人为因素过多，又会影响双方正常沟通，导致工作中出现的问题不能及时处理，影响工作侦星和效率，严型时会给公司带来较大的损失。（三）考核流于形式，缺乏过程控制该公司考核流于形式，缺乏过程控制主要表现在：企业管理不仅将考核结果用于工资发放，无任何通知公示或意见反馈，m工时绩效考核结果一无所知.同时在调查过程中发现，部分管理层过于依赖考核，而忽略了对员工的日常管理，致使部分问题堆积，未得到及时有效的处理。这些问题的危

12、宙主要表现在,管理者未将结绩效考核结果积极反馈给员工，导致员工无法准确判断工作过程中的得失，无法提出改进措施。同时，该公司还无法多层次利用绩效考评结果，仅将考核结果用于工资发放、岗位评定等方面，未就工作评价及m工培训等提出建设性意见，工作成果未得到有效利用。上述问题极易绩效管理工作潦于表面，无法与企业人力资源管理模块（例如员工工作评估和员工培训）形成有效的连接。同时过程管理的缺失，导致问题频发，降低工作质垃，形成资源浪费.三、A公司绩效管理问题分析（一）管理体系构建不完善，主观判断过重该公司员工绩效管理系统的管理内容和管理方法过于单一，不能多维度的对员工进行考核。仅从日常表现和工作成果等硬性指

13、标若手考核，未多方面考虑在员工培训及全面发展等弹性方面考核，无法在考核路径和权重中有过多选择，无法满足历工在职业规划、晋升路径、团队合作方面等方面的需求，造成员工工作枳极性降低、导致人才流失。因考核标准模糊、号核指标缺乏科学性，导致企业管理行仅能从日常表现及工作效果进行打分，主观判断过重，绩效考核无法公平公正，很容易招致员工不满情绪，产生对立思想。（一）绩效管理知识欠缺，重视程度不足公司员工的绩效管理仅由人事部门负责人负责，公司决策者投入精力及资金有限，直接导致员工绩效管理指标评价指标不科学，号评标准模糊。导致该问题的主要原因为：A公司决策层受教育、工作经历、企业规模等因素的制约,在绩效管理的

14、理论储备和管理认知比较有限，无法完全支探该公司绩效管理工作的深入发展和合理优化。另外，受制于公司规模及人员缺失的影响，A公司的绩效管理闵位仅为人事管理部门兼管，兼职人员缺乏足够的动力和精力去统管公司的绩效管理工作。缺少主动调整或优化企业绩效管理工作的理念。同时，A公司员工对相关知识和重视程度认识不足，认为绩效管理是形式主义，与自己无关，更有枝者认为绩效考核就是变相克扣工资，排除异己的形式。片面的认知会导致员工参与程度较低，导致绩效管理只是“纸上谈兵无法落到实处。图3-1绩效管理影响因素囹（三）无监督反馈机制经过谢查，该公司无监督管理机制，目前企业的绩效管理是由人事部门完成，公司尚未成立绩效管理

15、监督小组，尚未建立监督反馈机制，绩效管理监督工作便无从谈起，考核结果便无法即使反馈、结果更不能得到充分利用。无监督机制问题的原因可以概括为:A公司在对员工绩效管理的考核中存在着“人情、面子”等主观因素由于无法营造公平公正的氛围因素，导致珏工不赞成、不信任、甚至抵制绩效管理.绩效管理结果无法下达员工，员工对绩效管理的意见和建议也不能有效地向上传达，他们不能从上级那里得到积极的反馈，使绩效管理流于形式，缺乏过程管理。四、A公司绩效管理优化对策（一）完善绩效管理体系及管理机构1 .完善绩效管理体系A公司应完善绩效管理体系，在全公司范围内进行细致全面的工作分析，设定考核指标及考评标准，增强绩效考核的可

16、操作性。基层员工的目标来源于公司目标的层层分解和职位应付的贡任同时，合理珏化考评指标，多必次和多维度的对员工进行考核，在硬性考核指标的基础上，适当增加员工职业规范，激励措施等柔性指标，提高考核指标公平性和公正性。2 .成立绩效管理领导和实施小组首先，成立A公司绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的重视，提升绩效管理工作层面。企业总经理可以担任绩效管理领导小组组长,负责企业绩效管理的总体规划和管理，形成多部门、多层次的企业员工绩效管理合作机制，更大发挥绩效管理的作用。在原有的A公司人事部绩效管理工作的基础上，成立绩效管理实施小组.人事总监为绩效管理实施小组组长，直接负责公司绩效管理实施工作。形成总经理办公室-绩效管理小组-被考核部门的多层次绩效管理结构，合理参号不同层次员工的工作指标，