优化中国制造业库存管理.docx

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1、优化中国制造业库存管理一、 后危机时代，企业优化库存管理的战略意义重大金融危机之后，欧美等发达国家经济复苏缓慢，消费者需求越来越呈现多样化、变更快和困难化。埃森哲最新的探讨表明，随着科技力气的发展，当今一般消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。汽车类产品的生命周期从1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。制造业企业在这种巨大的市场压力下，必需变更管理方式，向精益化的管理方式发展。与以往为满意生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速敏捷的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理

2、实力，一来保障满意消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。降低库存成本提高企业利润流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的最新统计数据显示，美国全年流通费用的支出占GDP的IHIO而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的18%o假如能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4000亿元的效益。流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%o削减库存为企业带来不行忽视的经济效益，这是国外领先企业纷纷降低库存成本的原动力。从1977年到2000年

3、,美国典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转率从2.5次增加到了5次，这意味着，公司运营其业务、支持正常销售所需的库存较二十年前削减了50%。库存周转率是衡量现代企业库存管理水平，企业运营效率的一个重要指标。库存周转率越高，现金周期就越短，所占用的资金成本就越低，就会带来企业利润的提高。此外，库存持有成本还包括贬值、保险成本等，在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%-35%o假设一个公司的年库存产品价值是100O万美元，每年其库存成本将超过300万美元。削减一半库存，就意味着库存成本降低近150万美元，企业利润也相应地得到提高。优化库存管理，降低企业运营成本是提高企业竞争力，实现卓越绩

4、效的重要战略选择。全球500强的家居建材用品零售商，美国家得宝公司(HomeDepot)在2009年5月底的季报中透露公司季度利润同比增长了44%,达到5.14亿美元。而这一切并非来源于消费者需求的增长，相比去年同期，卖场的销售额反而削减了10.2%,家得宝的利润主要源自开支和库存限制的改善。家得宝公司从2009年起库存状况就不断得到改善。据最新的数据，截止2011年11月，家得宝最近12个月的库存周转率为4.20,这一数据高于同行业的平均值4.09,并远高于竞争对手美国劳氏公司(1.OWds)的3.65的库存周转率。相较2010年和2009年家得宝的分别为4.13和406,库存周转率实现了稳

5、步提高，也为家得宝的现金流运营状况带来好转，大大削减了资金占用成本和库存贬值、保险成本等。家得宝2010年的销售成本为447亿美元，在提高后的库存周转率支持下，平均库存价值为108.1亿美元，假如库存周转率停留在2009年的4.06的水平，平均库存价值就应当是110.1亿美元.也就是说，由于库存周转率的提高，家得宝节约了2亿美元的库存去支持相同规模的销售。管理层的重视是家得宝运营成本的大幅降低和现金流改善的最根本缘由。其首席执行官法兰克布莱克(FrankB1.ake)自2007年上任以来，就不断在公司推行的优化库存限制的策略。把优化库存限制提高到战略高度来看待，并赐予长期支持和重视，持之以恒的

6、实施，帮助家得宝在后危机时代依旧笑傲全球家居建材零售业市场C二、 中国企业的库存管理与世界领先企业存在很大差距库存问题对于中国制造业企业而言肯定不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。据发改委发布的2011年全国重点企业物流统计调查报告,2010年中国工业、批发和零售业企业仓储、等成本同比增长722.4%,占物流总成本的31.0%,同比提高4.8个百分点。由于企业缺乏足够的相识，企业关注局部的绩效和业务优化，从未对库存管理问题加以重视解决，造成中国制造业企业的库存管理水平始终落后于发达国家企业，详细表现在库存周转

7、率远低于国外同行平均水平。在这方面中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据最新的数据统计，截止2011年11月，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58,台湾的HTC以及日本的NEC等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴最近12个月的库存周转率也仅为4.15（如图一）。库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38,苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75,与20

8、04年联想在收购IBM的PC业务的时候库存周转率的16相比，并无太大改善（如图二）。一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39,远低于国际行业均值4.21,世界服饰制造企业的龙头集团FastRetai1.ing,旗下拥有UNIQ1.O等闻名连锁休闲品牌,其近12个月的库存周转率为4.73o中国企业不论是高科技电子制造业，还是一些传统的制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在肯定差距。库存管理不善对中国企业绩效造成了严峻后果。2004年的长虹巨额亏损计提事务很好地说明白这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存

9、管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提,其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%,库存亏损对长虹绩效影响不行谓不大。三、管理层的不重视制约库存限制的优化中国制造业企业管理层对库存问题的不重视，库存管理理念的不成熟是制约库存优化的最根本缘由。管理层缺乏对库存问题的充分和正确的理解主要是受财务指标的影响以及一些传统观念对库存管理的误导。3.1财务指标的制约大部分中国企业的管理层不重视库存限制问题，根本缘由在于，高库存的危害性在财务指标中无法得到有效的反映。在传统的财务管

10、理里面，资产负债表里的企业总资产是考核企业管理层的一个关键指标。库存是流淌资产，是企业全部资产的一部分，也就是说，库存凹凸不会对企业账面总资产产生任何影响。这样就事实上掩盖了库存管理问题的本质，管理层因此很简单忽视高库存问题的存在以及其所带来的危害。这种财务指标制约库存优化的现象，对上市公司企业而言更为突出。在其他资产并无增加的前提下，降低库存量导致总资产下降反而会影响企业短期绩效，降低投资者信念。这也是管理层迟迟不愿正视库存问题的主因。中国制造业企业的库存价值占企业总资产的比例较国外领先企业高许多（如图三）。苹果库存占总资产的比例自2005年以来始终保持在1%左右，而戴尔的这一比例也常年在3

11、%左右。相比之下联想、中兴的这一比例就高出许多，2010年分别为7.5%和14.4%。相较高科技制造业，中国传统服饰制造企业的库存占总资产比例则更高。自2008年以来，浙江雅戈尔的库存占总资产比始终在40,而龙头企业日本UNIQ1.O的这一比例则始终保持在15%左右。值得留意的是，美特斯邦威的存货高企问题相当弓I人留意，由2008年的15%一跃至2010年的30%,库存占总资产比在短短的3年间翻倍，高库存的危害也渐渐显现，公司在2011年已不得不起先着手以开折扣店的方式,解决高库存问题（如图四）。美邦公司给折扣店加盟商的折扣率为3至3.5折，远低于正常货品5.5至6折的折扣。美邦公司自营折扣店

12、终端折扣也将低于公司新品折扣，其毛利率也必定会出现下行压力。3.2传统观念的影响受传统观念的影响，生产线停工，成品出不去货，企业管理层通常很焦急，而库存高了，无论是原材料库存还是成品、半成品库存，管理层反而觉得平安放心，觉得这样可以保证生产，满意交货。中国企业往往将扩大仓库面积作为解决库存问题的方法。但事实上仓库越大，定置管理就有可能松懈,造成生产中不须要的物品没能刚好清除掉，须要的物品也没有放在规定位置上，致使库存数据混乱。而库存数据混乱就完全可能让MRP、ERP支配出现问题，最终导致重复选购、呆滞或者无支配的停产，该发的成品未能如期发出，如此恶性循环，库存膨胀就成为必定。简而言之，库存不好

13、好管理，只一味的扩大仓库，只会加大管理的难度，企业交货率也越来越低，最终导致丢掉客户。2008年以前国内企业的仓储运用面积远远超出国外企业。内资企业平均运用仓储面积为14.1万平方米，平均租用仓储面积5.9万平方米，分别是外资企业的4.9倍和12.3倍。随后的几年里，中国企业平均库存面积虽有大幅下降，但租用仓储面积占比却有大幅提高。2010年重点调查企业平均运用仓储面积为2.2万平方米。其中，平均租用仓储面积1.2万平方米，占59.1%,同比提高9.8个百分点。四、建立科学的一体化的库存管理4.1 提高管理层优化库存管理的意识将财务指标与库存指标挂钩领导层不重视库存管理的缘由在于，财务指标尚未

14、有效的反应高库存对企业运营的影响。让库存问题引起管理层的重视，关键在于将库存指标量化、可视化、财务化。将库存指标与产值、利润等财务指标挂钩,干脆体现管理库存的重要性，就能提高管理层对库存限制的重视。现在的国外领先企业中，用的最多的就是息后利润，通过这一指标将库存与财务指标紧密联系起来。息后利润的公式就是PAI=OP-NWC*2%,其中OP是运营利润，NWC是净运营资本，2驰则是假设的月现金利率，而NWC=AR+INV-AP1AR是应收账款，NV是库存，AP是应付账款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%o库存越高，息后利润就会越低。这一指标可以干脆反应出库存对企业利润的影响，被管理

15、层所重视。许多国外领先企业在每个财务周期，通过考核各个的业务部门的库存成本，计算出息后利润，并将这一数字放在财务报表中向上一级领导干脆汇报。相应地，集团总公司的领导也会在集团财报中望见剔除库存成本后的利润指标。通过将财务指标与库存指标挂钩，考核评估企业各个部门的运营绩效。库存管理并非仓库管理许多中国制造业企业对待库存管理，仍旧停留在单纯的解决仓库管理的问题，如先进先出，库位摆放，账卡物等等。但仓库只是库存管理的一个载体，并非其本质。全面的库存管理指的是，在保证企业向客户刚好交货的前提下，尽可能降低供应链各个环节上的库存水平，从而提高现金流的水平，以最少的库存资金支撑尽可能大的出货，提高企业资产

16、回报率。库存管理应当是一种动态的供应链上的管理模式，还不是静态的仓库管理方式。参考国际供应链协会开发的SCOR模型,从供应链整体流程的角度动身，我们可以清楚地看出供应链上的每个流程环节，选购、制造、交付、退货都包含库存。强调降低单个环节的库存，即所谓的零库存，就必定会出现“此消彼长”（如图五）。一部分中国企业为了达到零库存这一志向化状态，一味地逼迫供应商上VM1.（供应商管理库存）系统，利用供应商对自己的依靠性，迫使供应商代为拥有库存，从而实现自己所谓的零库存。这种不考虑供应商实际状况的做法导致一部分供应商不情愿合作，库存问题始终得不到有效解决，企业经营环境恶化。全面库存限制埃森哲全面库存限制模式，强调从供应链一体化的角度动身，建立平衡的库存管理战略。在不削减供应量、牺牲刚好出货率的前提下，综合考量企业成本、风险控和客户服务水平，通过设计、平衡库存结构，尽可能地预防、削减物料短缺发生的可能，优化供应链上下游各个环节的整体库存。全面库存管理包含两层含义，其一是指全公