企业全面预算管理体系构建的思考.docx

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1、I=I频智三体系构建的思考引言随着互联网、大数据技术的快速发展及管理会计理论的应用，我国企业传统的内部管理正在面临若前所未有的挑战及发展机遇，摆在企业面前首要的任务就是如何通过强化全面预算管理来规疮、监控经济业务活动，不断降低企业运营管理成本，最终实现提高企业经济利益的目标。而作为管理会计的Iii要工具之一，全面预算管理的实施不但可以优化企业经济业务，还能够促使各业务部门之间强化沟通，提裔行政管理效率。所以对于企业来说，要加强对全面预算管理的道视程度，清晰掌握全面预算管理工作的执行情况，并对执行过程中存在的问题采取相应的措施予以解决，从而促进预克管理工作的良好实施，确保企业稳定发展，一、全面预

2、算管理的特点所谓全面预算管理是指企业通过对不同经济业务活动制定预算控制指标，督促各部门按照指标开展活动，从而帮助企业管理层实现战略发展目标，不断优化企业资源配置的一项综合性管理工作。同时，全面预算管理通过科学的预测，以价值的形式综合反映企业未来计划和目标，兼具控制、激励、评价等功能为体，画保实现企业生产经营目标的管理体制，它也是贯穿于企业经营全过程I1.需要全员参与的管理活动。全面预算管理同时也是种对经济业务活动预测后的综合规划，它是通过将生产经营各个流程以预算指标的形式进行细化，形成企业内部的预算指标体系，这些体系的建立是企业在未来段期间发展的故略与方案，也是企业绩效考核、奖惩措施的依据。它

3、具有如下特点：是具有全面粒盖的特点。全面预算管理已经涉及各项业务预算、现金预算、投资预算等内容，它不仅已经包括了财务日常核算与经济业务活动，还对如筹资、投资等重大专项经济业务进行预算。二是它具有全员参加的特点。预算管理不仅是财务部门的职费，它还需要企业各个业务部门及全体工作人员的参与，方能发挥应有的作用。三是它具有全程监控的特点。预算管理从经济业务活动事前规划、事中执行及事后绩效考核的角度实现监控职能。四是它具有明确的目标性与强制性特点。全面预算管理在开展前除了要明确管理H标外，还要强调预匏指标的强制性，经审批的预算不可以报自、随意调整。二、企业全面预算管理体系构建的重要意义有助于提高企业抵御

4、风险的能力企业在市场竞争中将面临来自债务偿还、内部分配、决策失误等因素的影响，严重地威胁到企业市场竞争的能力与风险防范能力.企业通过对不同经济业务设置预算控制指标，有力地确保r企业内部控制工作的开展，帮助企业管理U及时地寻找到经营风险点、财务风险点，督促企业管理层及时采取风险防范措施，不断降低企业各种风险。-）有助于企业业务部门之间强化沟通全面预算管理的关键在于“全面二字，其职能在企业中也不是独立存在的，它是站在企业整体发展H标的角度之上，全面地引导各个部门枳极地完成预算日标，在很大程度上可以调动员工的工作积极性。同时，因为其全面性的特点，可以使企业各个部门心朝一处想、力往一处使，为共同的目标

5、而努力，很大程度上对各部门间的良好沟通起到积极的作用。（=）有助于促进战略目标的实现全面预算管理已经成了管理会计、现代企业制度的重要工具与手段，它将企业管理层制定的战略发展目标以预算指标的形式层层分解到各业务部门，以此作为规范、监控业务部门经济业务活动、资金收支的标准。企业通过将全面预算管理工作渗入到企业各个生产经营流程中，不断为管理层提供更多准确、及时的决策依据，并I1.企业各部门工作都是按计划行事，有助于企业控制好经营风险，对成本的控制也起到了积极的作用，从而促进企业战略目标的实现。（四）有助于企业绩效考核工作的进行目前，企业在开展预钵绩效考核等评价工作中，需要以预算执行的结果作为考核的重

6、要依据。全面预算管理工作通过编制预电指标与执行预算指标后，将时预算执行情况进行分析对比，时丁预切执行偏差超过规定范围的，要及时查明原因，从而确保预算管理和考核工作实施的更加科学合理，三、企业全面预算管理体系构建中存在的问题企业不能通过内部管理来规范经济业务，将严重阻得着企业进一步的发展。此时，传统以会计核制为主要工作内容的管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职员与经营业务相结合，通过事先规划，幽保经济行为符合企业战略目标。因此，全面预算管理得到了越来越多企业的吉睐，它通过将预并指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，鬲

7、助企业以有限的资源创造最大的经济利益。但是在运行的过程中还存在着一定的问题，具体分析如F：(一)全面预售管理制度不完善首先，目前在全面预算管理机构设置方面，多数的企业由于对人员编制、专业技能等方面的考虑，多将全面预克管理工作的职贡放到财务部门或计划投资部门，并没有成立单独的预算管理部门，以及预算管理工作人员能力不高，造成全面预算管理开展过程中常常出现专业技能不达标、缺少独立性等问题，严揖地制约着企业全面预算管理工作的推进。其次，在全面预算管理制度方面，一些企业由T全面预算管理制度长期不更新或没有根据企业内部实际情况进行相应的调整，造成企业预算编制与执行存在随意性，各个业务部门的中层领导为自己部

8、门利益，与财务人m讨价还价.例如，在编制销售预算时争取较低的任务指标，而在成本支出预算方面则尽可能争取最裔的预算指标，为超预算:支出提供r机会.而如果企业预算管理制度不够完善，预算工作缺乏了制度的约束，就会导致各项预算指标缺乏客观公正性，难以为企业经营目标的实现提供帮助.(一)全面预算编制不够科学要做好财务预算的控制工作，必须确保预算编制的科学性和合理性，但是许多企业在进行财务预克编制时，会存在编制和科学的问题，进而影响公司预算的控制效果.首先，没有将企业制定的发展战略目标融入到预算指标当中，也没有时影响预算指标的市场行情、国家政策、金融利率变化等因素给予必要的关注，基本是按照前几年固定的预算

9、指标作为每年预算控制指标，造成预算指标胡少长远的规划，各期编制的预算衔接性差，分解的月份预算无助于企业经营目标的实现。其次，当前大部分企业所采用的财务预算编制方法比较单一，常见的有增砧预算方法和零基预算方法，这些方法在预停编制中会存在一定的问题，不能有效地满足企业的预克需求.最后，企业在进行财务预算编制时，并没有结合自身实际情况，导致在实际执行中，会出现执行偏差的问题，进而影响财务预克的控制效果。(=)全面预算管理制度执行不到位目前，一些企业在预算管理中存在1重编制、轻执行”的问题，没有真正将预算监控作用全部发挥，未能为企业管理层降低成本费用提供精助。首先一些企业对预算指标方案的审核给予了足够

10、的关注，而在具体预籁指标执行过程中，由于个别领导干涉、业务部门强调客观理由，使得部门预算指标常常出现超支，使制定的预城指标根本没有发挥监愉作用。例如，个别企业由于没有对预算调照制定有效的监控机制，使一些预算超支的部门常常以调整方案或说明作为调整预骈的理由。其次在预算执行完毕后，个别企业没有建立预算管理考核机制，即便开展了绩效考核工作，超预铝支出业务部门也会提出各种理由而免受惩罚。因此，一些企业只重视预卯的编制，没有对预算进行事中监控、事后分析与考核，长此以往将影响全面预算管理作用的发挥。(四)财务人员的综合素质不高当前企业的财务预算控制主要是由财务人员负贡，因此财务人员的综合素质直接影响r财务

11、预算的控制效果，当前许多企业的财务人员缺乏较的综合素质,不能有效地控制好财务预克的执行效果.第一，部分财务人协对丁公司的业务不够了解，不熟悉公司的业务流程，不能准确地掌握公司的发展楮况，导致不能有效地结合公司的实际发屣情况来制定更加科学合理的预算。第二，部分财务人员的专业索质有待提升，并没有掌握财务管理相关的技巧，缺乏财务预算管理的专业知识，缺乏组织各个部门执行预穿的能力，从而导致企业整体的财务预算管理效果难以提升.四、完善企业全面预算管理体系构建的措施(一)树立正确的全面预算管理观念首先，企业管理必除r应提高对全面预算管理工作的重视程度，还应该强调企业内部各个m工参与预算:管理的重要性，彻底

12、地打破传统预算管理理念，摒弃传统计划经济体制束缚，将大数据、云计算等信息化与预算管理结合，不断创新预算管理方式与方法。其次，企业员工应摆脱预算:管理只是财务部门的职责的错误思想的束缚，将企业战略发展目标与全面预算管理目标相结合，使全面预算管理成为连接基U生产与管理U目标的侨梁与纽带。此外，财务部门在分配预算管理指标前，应将预算编制与企业长远发展战略目标相结合，为不何的业务部门分配预免执行目标，以预算指标督促业务部门认真完成企业管理展制定的战略目标与计划。最后，为/克正调动起企业内部加工参与全面预算管理工作的积极性,企业应通过建立奖惩机制，督促业务部门之间、业务部门与财务部门之间进行有效的沟通，

13、使企业内部形成积极参与的良好氛围。(二)提高预算编制的科学性企业要强化财务预兑的控制效果，必须要做好预算编制工作，确保预兑编制的科学性和合理性。第一，在进行预算编制时，必须结合企业的实际发展来进行编制，不能直接复制上一年度的硕算，也不能照搬其他公司的预算:编制内容，而是要结合自身实际来编制更加合理的预算。在进行预算编制过程中，编制人员可以先对企业近几年的成本情况进行分析，了解企业的成本支出特点，然后制定更加合理的预算。第二，企业所编制的预算并非一成不变的，在执行过程中，财务人员要及时收集相关的反馈意见，结合矮见来对预算进行调整和优化，确保预算编制的科学性，为提高财务预算控制效果奠定盎要的基础。

14、(=)优化预算管理组的架构与完善管理制度企业为了进一步提升全面预算管理工作效率与水平，应从制度完善、组织机构设置两方面入手。一是在内部成立全面预算管理小组或委员会，由董事长担任组长，各个业务部门中层领导担任小组成员。同时，成立专职的预算管理机构，并在机构内设置审核岗、财务岗、执行考核岗等，并在各个业务部门内部指派一名预算管理专员，负费为预算管理机构编制预鸵提供资料、传达预鸵政策文件。二是以全面预算管理制度为基础，结合企业自身管理需要、生产经营流程，制定如预算编制、预算执行、预柒谢整与预算考核等相关细则、办法，为预算管理机构及内部审计机构对预算管理进行监督提供制度保障。企业应在内部建立起公平、完

15、善的预算管理绩效考核奖惩机制，对于能够完成预算指标的部门给予一定标准的奖励，例如，企业可根据实际情况选择使用平衡计分卡的方式对预和执行结果进行考核，将各项预算目标与预算差异进行深入的研尢、分析，同时，也要将预和执行结果与同行业平均水平进行对比，分别从财务核装、经营管理及客户满意度等方面对各个业务部门预算执行结果进行综合的打分，一方面为预算绩效评价提供准确、其实的评价依据，另一方面为企业管理层揭示出现预算差异的原因，为日后调推预算、改善管理提供宝贝的数据支撑。企业在开展预究绩效评价过程中，除应充分发挥大数据信息化技术的优玲，还要督促企业所有工作人员给予预算管理、预驻考核工作积极的配合，确保工作顺

16、利开展及发挥作用。(四)进一步完善、创新预算编制方法预克编制方法是确保预兑指标科学合理的前提保障.针对一些企业仍使用以往历史数据为基础的固定比例增减编制方法，企业应结合自身生产经营特点、外界市场因素变化,选择合适的预钵编制方法,指派财务人员定期对市场环境变化.政策出台等影响因素进行调研、分析，定期对预算指标数据进行修订，使预钵指标更加具有可操作性，使业务部门预算执行结果分析工作更加客观、准确。同时，财务人员应针对不同预算编制方法优缺点，结合企业臼身管理目标，选择适合企业全面预穿管理工作开展的编制方法。例如，企业应适当选择零基预身编制方法,同时，也要对一些金额较小、固定不变的成本费用适当采用固定预算编制方法,充分地考虑成本的变化规律。此外,将贲任成本管理流程与预算编制流程相结合,按照不同的贲任中心设置馈算编制对象、考核对缴，将预算编制的指标直接下达到各个责任中心，并收集各责任中心编制的预算草案，预算的编制从下到上分级