企业信息化的基础和战略.docx

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1、企业信息化的基础和战略中国管理传播网作者:刘德三来自：中国商报阅读:372时间：2003-12-15举荐：海浪企业的信息化首先应当站在企业战略目标的高度来考虑，必需依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际动身，来制定企业实施信息化的总体规划，必需依据企业制定的K远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参加全球竞争，提高企业核心竞争力的而要选择。每个企业，特殊是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式:的变革。信息化技术的应用提高了企业的技

2、术手段和自动化程度，通过信息化建设，可以使企业快速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争实力和创新实力，实现跳动式发展，更好地满意客户的须要。什么最重要对企业来说，最而要的应当是企业的战略和赢利实力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创建价值的企业都须要，商业模式是企业在目前经营环境卜赖以嬴利的逻辑，商业模式包括企业同全部与其彳利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成C而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速

3、变更的商业环境中能持续嬴利的植架。但是，对企业自身商业模式的了解和驾驭并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的特性（特色），是别人所没有的，它是企业将来的竞争优势，是企业获得持续胜利，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。信息化目的何在很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简洁认为是一种成本问题，而是为客户创建更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调特性的差异型，因此不能简洁地说信息化就是为了节约成本。实现企业的信

4、息化不是目的，企业为了适应客观环境的变更，必需依微现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作实力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增加企业的核心竞争实力，从而成为实现企业战略目标的一种方效支推。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利实力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不行缺少的有效手段。假如说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告知企业如何变更商业模式以适应市场的变更，捕获新的商机，为企业创建更多的毓利，企业的商业经营模式是企业出利、创建业绩的工具，是各个企业特别关注的重点。而今日的投资者，尤其是高科技、高风险的投资

5、者变得越来越成熟，风险投资商之所以关切商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，乂能预料风险并能规避风险的思索谋划之上的。投资商们须要清晰地了解驾驭所投资的企业将来业绩如何，因此，企业信息化必需紧紧困绕企业的战略目标和嬴利模式来考虑。如何实现信息化企业的信息化首先应当站在企业战略目标的高度来考虑，必需依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际动身，来制定企业实施信息化的总体规划，必需依据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。经营环境在变更，市场在变更，竞争对手在变更，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略的重

6、大变更和重大调蟋要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重，又要坚决，既要有快速反应，彳预案可供选择，又要有坚毅的组织保证，使问题尽早发觉，解决于萌芽状态之中，尽依削减影响，降低损失。信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规他企业的全部行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反应的旧的管理体制、管理制度、旧的管理方式，建立起新的机制来适应市场的变更。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系的过程,同时，信息化建设能建立对市场快速反应满意客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道

7、变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成彳:效的管理手段，并能够适应变更，而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的信息平台。很多企业也相识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，但在信息化实施过程中，由于传统观念和多年形成的习惯，虽然把手工操作变为计算机操作，但仍按过去的习惯和思维方式、工作方式去操作，没有使信息化达到真正的效果。这样，增加企业管理水平，提升企业核心竞争力的目的就没方真正实现，只是企业实现近期的效益，满意眼前的愿也而已，这就是实施信息化中最大的忌讳。中国企业ERP实感的实力成熟度分析中国人民鬲校博上王惠芬将

8、软件开发过程的实力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施实力测评中，供应企业一个基于过程改进的ERP实施的实力成熟度模型”，这种方法有其创新的一面，值得大家一起来探讨.编者按：由于ERP实施中涉与到应用企业的现有管理模式与其对ERP系统的衙求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理询问的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了特别多的问题，也获得了丰富的阅历教训。本文通过总牢固地调杳30多家企业ERP实施的胜利因素和失败教训，借鉴国内外ERP实施的胜

9、利因素法，把软件开发过程的实力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施实力测评中，供应企业一个基于过程改进的“ERP实施的实力成熟度模型，把企业ERP实施的实力成熟度用原始级、可重亚级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求ERP应用企业、ERP软件公司、ERP询问公司重视对ERP实施的实力成熟度评估，加强关健活动领域的关键活动的质盘限制，使得ERP实施中涉与到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分析、ERP软件的质疑考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理询问的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成汇的项目组织的责任分工等众多活动严格依据

10、支配进行，使得项目成员能够依据ERP实施步骤预料实施结果与支配的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程C一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析国际闻名的管理软件评估结构GartnerGroup在90年头初期定义了ERP系统,指出ERP系统是一个依据订单对企业范国内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRP1.1.系统，而且采纳了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工

11、厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理睬计资源、设备预修理资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代杳询语言、客户服务器结构、计算机协助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简洁地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式相互冲突、交汇、聚合的过程。由于ERP系统涉与到企业资源和计算机，而且涉与到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单

12、接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以与实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、支配进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来用动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的生统、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏阅历，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPI1./ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查探讨，发觉当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：这主要有卜面几个缘由：1、外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP

13、系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP询问公司、企业ERP宣扬、政府对ERP的推动、探讨单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统与其实施，而且涉与到经济利益和商业机密，因此较难全面地供应ERP实施的具体资料，而且深化浅出介绍ERP系统与其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的探讨有难度。此外，国绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS,虚拟企业、协同商务等浩大的新名词和外文词汇，为广阔的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惊使得众多的管理人员把ERP看得很神奇，因此对于ERP实施过程的把握髭得特别难。2、国外ERP软件商有特别规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近

14、我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORAC1.E.IFS.QAD、SYMIX等的ERP实施方法特别细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素养不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能依据规定的ERP实施方法做，昂扬的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产支配模式的困难以与市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理睬计的功能用得最好,因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付

15、、管理睬计、物料管理等核心模块的实施匕后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉与到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块绽开，全面的流程重组还难以实现。3、国内众多ERP企业管理软件商方丰富的ERP实施阅历,但无科学规他的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没力充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法,但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没审落实,尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏具体的描述

16、，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命冏期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。4、ERP软件商、供应业务流程重组的询问公司、政府部门供应的ERP服务、提倡第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建设和阅历,但是企业由于不能全面看到具体的实施周期,使得企业不能深化了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的实力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可支配性，打破ERP实施的神奇感，促进企业加强与ERP软件公司和管理询问公司的合作,使得企业采纳工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特