企业“三重一大”集体决策解析.docx

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1、企业“三重一大集体决策报送单位:华东电网有限公司专业名称:纪检监察摘要:科学的决策管理机制是现代企业领导体制和法人治理结构的垂要内涵。本文试图从电网企业决策管理的目标、工作流程、绩效评价和持续改进等工作实践中.总结出一些要素和规律,为电网企业在决策“三重一大”事项,实行党中心关于.集体领导、民主集中、个别酝酿、会议确定”的领导原则,确保企业决策的民主化、提高决策的科学化.供应一些有益的参考。1决策管理的目标1.I企业战略对决策管理的要求:凡属重大决策、事要干部任免、市要建设项目支配和大额度资金的运用.必需经集体探讨.不准个人或少数人专断。1.2目标描述:实现企业重大事项决策的民主化、科学化。1

2、.3决策管理的范围:界定三更一大”的范围:规定“三重一大”问题的决策程序：建立执行“三重一大”规定的监督、枪查、考核和责任追究制度。14决策管理的企业文化:民主集中制中党的根本组织制度和领导制度,也是国有企业的根本事导原则。1.5指标体系：(1三重一大事项集体决策率“(2“三重一大”事项决策会议出席率。(3“三重一大”事项集体探讨的决策赞成率，三重一大”事项决策状况的通报率。(5职工群众对“三重一大.事项决策的满足率。1.6指标的最佳值：(三重一大,事项集体决策率达到KX)%。(2“三事一大”事项集体决策会议的出席率叫0%.2决策管理的工作流程2完成工作的组织机构:职能部门、总经理办公会、党委

3、会、箪事会。2.2流程图:(见附图2.3流程过程限制方法说明：(1决策方案的拟订.是一反复酝酿和不断论证的过程.不能操之过急.草率从事。(2决策前,严格按流程操作.前一流程的工作不充分、不到位.后一流程的工作不能急于操作。以决策过程的程序化,确保决策行为的规范化,提高决策结果的科学化。(3流程图中的实线部分是已经实施的工作,虚线部分是进一步完善决策管理机制须要做的工作。2.4关键节点说明：(I属于企业的经营方针.改革、发展战略.企业中层以上干部的选拔运用和奖惩.企业党风廉政建设方面的更要规定、确定.涉及广阔职工切身利益的重大问题等.应提交党委会或党政联席会探讨确定。召开党委会或党委扩大会探讨决

4、策问题时,不是党委成员的党员领导干部可以列席;不是党员的领导干部,不能列席全部的党委会.只能列席其中的有关会议。(2属于企业的经营方针.改革、发展战略.重要管理制度的审定、修改.年度工作的部苦.总结.生产、经营、平安、财务管理工作.重要建设项目支配、更大资金运用等,应提交党政联席会或厂长(经理办公会探讨确定。召开厂长(经理办公会议探讨确定问题时.党委书记和分管行政领导应参与会议,并参与探讨与决策;党群系统其他领导干部可依据工作须要参与会议,参与探讨。(3遇到设备平安、人身平安、抢险救灾等紧急重大事项须要决策,开会集体探讨时间来不刚好.可以特事特办,“一把手”有权决策事大问题.但事后必需向领导班

5、子成员通报说明状况。2.5岗位设置:蚤事长、总经理、党委书记、办公室主任、职能部门主任。2.6 岗位人员实力说明:具有适应本岗位所须要的决策实力和参与决策实力。2.7 节点工作的做法描述：(1集体探讨,应当按中共中心关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知中规定的党委会、党政联席会和厂长(经理办公会的形式集体探讨确定问题.而不能以少数几个领导干部小范围碰头商议或班子成员文件传阅签字等形式代替党委会、党政联席会和厂长(经理办公会探讨确定问题，(2探讨决策重大问题时,可以在协商取得共识的基础上决策.也可以采纳投票制.以少数听从多数形式决策,均应记录在案备考。(3“三重一大”问题在提交党委会、

6、党政联席会或厂长(经理办公会探讨前,党政“一把手”必需事先通气.交换看法。如两个一把手,看法有分歧,不能形成共识时,应暂缓提交会议探讨。(4召开探讨决策“三重一大”问题的会议时间和议题确定后,党组办公室或总经理办公室负责提前通知各位与会领导.并将会议材料提前送达各位与会领导:各位与会领导在会前要仔细阅读会议材料.打算看法。(5企业召开党政联席会或厂长(经理办公会探讨决策重大问题时.如“一把手”的看法与多数领导成员的看法发生分歧时.可笆不做出确定.待重新论证后再行开会探讨:如因时间紧急,且“一把手,又坚持依据自己的看法确定问题时.则应将多数人的不同看法记录在案.“一把手”需对此确定担当决策失误的

7、责任。2.8 记录形式：(I,三重一大”事项的初步决策方案。(2企业领导对初步决策方案的批示。(3“三重一大”事项决策的送审方案“三重一大“事项集体探讨决策的决议。(5三重一大事项决策的实施方案“2.9 其他规章制度：。华东电网有限公司工作规则(试行。(2中共华东电网有限公司党组工作和议事规则(试行(3华东电管局党组华东电力集团公司关于执行中心“三重一大”规定的实施方法。3绩效评价3绩效评价的组织机构:董事会、上级党委、行政、纪委、监察部门、组织人事部门。32绩效评价的指标体系：(1对决策过程的评价指标。包括:集体决策率.决策会议出席率、赞成率,决策状况的通报率,职工对决策的满足率。(2对决策

8、成效的评价指标。包括:决策的合理性、科学性.实施决策的执行力.决策对于企业管理的影响力。3.3 绩效评价的流程及说明：绩效评价的流程:是否制订落实三重一大,规定的方法一是否按规定实施“三亚一大问题的集体决策T集体决策的成效评估T责任追究是否到位T针对存在问题是否制订了改进、完善措施。集体决策的成效评估,由上级机构和专业询问机构实施“34绩效数据采集:决策记录统计、有关财务数据、职工满足率。3.5 绩效的评价方法:董事会、上级党委、行政、纪检监察部门、组织人事部门的枪查、考评.以及专业机构的枪验和认定。3.6 绩效评价的记录形式:重事会和上级检查、考评.以及专业机构检验的结论。3.7 绩效评价结

9、果的应用:进一步总结工作、完善决策:作为上级对企业领导奖惩、任免的重要依据。4持续改进4.1 对公司战略的改进方法:依据上级检查、考评和专业机构检验的结论,进一步总结工作、完善公司战略，42对决策管理目标的改进方法:不断地总结、修改、完善“三重一大”范围的界定和决策程序。4.3 对指标体系的改进方法:适应现代企业领导体制的要求.进一步发挥好款事会对于企业重大决策的权力和作用.理顺企业党委、行政与重事会对于企业“三重一大”问就决策的界面和程序。4.4对标杆数据的修订:暂无。4.5 对工作流程的改进方法：“三重一大,事项集体决策后,监察部门要对决策的执行状况进行监督,保证政令畅通;还要对决策的成效进行民意调查,为完善决策和决策机制供应依据。46对绩效考核的改进方法:对于能够精确把握企业重大事项的内涵、本质和要求.为企业重大事项决策供应牢靠方案和科学依据的相关职能部门（相关工作人员.刚好赐予相应的精神和物质嘉奖。1019附图I“三更一大”决策管理工作流程图董事会，上级组织党组会/行政办公会总经理办公室相关职能部门党组书记/总经分管领导决策询问机构纪检组监察部