《战略规划顶层设计：战略指引》.docx

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1、资料解读在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展，制定份高侦量的战略规划至关歪要。详细资料请看本解读文章的最后内容。本文招深入解读6战略规划顶层设计：战略指引文件，旨在揭示如何构建一个高效、一致且可执行的战略规划体系。战略规划的一致性困境首先，文件指出一份成功的战略规划需要保证三个关键的一致性：业务战略与公司战略的一致性、产品战略与区域战略的一致性、以及战略执行与战略规划的一致性。然而，大多数企业在实现这些致性上遇到了四大困境：难以达成共识、资源与机会的取舍、故略规划的解科难度以及战略规划难以落地执行。DSTE流程的介绍文件接着介绍了DSTE（Deve1.opStrategytoEx

2、ecute,从战略开发到执行）流程，这是一个面向企业管理者的潦程，将故略规划、年度业务计划、预算、组织绩效和个人PBC等有效集成，实现从战略制定到执行的闭环管理。DSTE程被视为管理的IPD（集成产品开发），通过有机集成与协同，提而战略规划的质量和执行效率。战略规划顶层设计的四个关键步唳文件强调了战略规划顶层设计的四个关键步骤：构造战略规划的屋顶和地基、通过市场洞察和战略规划推动业务增长、解码战略规划以实现战略与组织的h：锁、以及通过滚动预测、资源配置和监控确保战略的落地执行。战略健康度审视与市场洞察故略健康度审视是对过去战略规划工作的回顾和审视，包括对机会、客户、竞争、产品竞争力、运营效率和

3、组织关系等六个维度的分析。市场洞察则包括对宏观环境、客户、行业、对手和自身的分析，以发现未来的机会和风险.战略意图的定义与五个维度故略意图被定义为公司对未来发展方向、速度、节奏和竞争领域的雄心壮志。它通常围绕客户、区域、产品、运营效率和财务指标五个维度展开.战略规划部门的组织与能力文件指出，即使战略规划部门能力有限，也可以通过组织、驱动和调动公司内部资源来完成战略健康度审视、市场洞察和战略意图的制定战略规划部门的角色是确定战略规划单元、列出提纲、访谈领导并组织业务板块讨论，战略指引的重要性与内容故略指引是公司战略的顶屋设计，它在各部门做战略规划之前明确公司的极略方向和要求。战略指引包括业务、财

4、务、组织、竞争和生态等各个方面，是战略规划的初稿，并在战略评审会上进行评审。战略专题清单的作用与输出战略专题清单的输出是为了深入研究关键战略课题，将不确定性问题转化为确定性问题，规避风险。战略专题分为询定性和不确定性两类，通过成立项目组进行深入研究。战略评审会的成果战略评审会的成果包括战略指引和故略专题清单，这些成果为战略规划提供了明确的方向和深入的研究基R1.结语加过上述解读，我们可以看到，一个企业要想在更杂多变的市场中立于不败之地，就必须制定出既具有前蹄性乂切实可行的故略规划。这需要企业从顶层设计出发，通过深入的市场洞察、战略健康度审视和战略意图的制定，来引导整个组织的发展方向和节奏。接下

5、来请您阅读下面的详细资料吧.T分高质量的战略规划要保证三个一致性”：A业务战略与公司战略一致A产品战略与区域战略一致A战略执行与战略规划一致。对大部分企业来说，战略规划正好难在如上三个一致性上。具体表现为以下四个困境：困境一难共识：老信善到的全是机会，下面看到全是困难困境二难取舍：资源有限，机会很多，难以取舍困境三难解码:战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划困境四难落地：枪声一响，规划作废预算不算，原来怎么干还是怎么干DSTE（Deve1.opStrategytoExecute.从战略开发到执行）是一个面向企业管理者的流程，是各级管理者开展各项战略活动的主要流程.它把企业的战略规划、年度业

6、务计划、预算.组织绩效、个人PBC等有效集成，明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序，实现从战略制定到战略执行的闭环省理.集成产品开发（IPD）实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，DSTE流程则是管理的,PD,流程，把各个业务部门和各个功能部门（战略规划部/人力资源部/财务部/运营部）的管理实现了有机集成与协同.找略1划顶殿设计B1.DSTE（从战划到执行）的WJ一个动作所M驯M公司战的现设博也星公亚PWU83Iftft在笈微73图心之礼物公H9m方向及要求.f1.wta三n餐饮王U.力出一孔.大的分公句IB没再找舞指引.汽中ttsrMtaS4而忠自己的勺法的Mr谊”每战够观11的

7、培B威却一W只树柱子而无房K1.wamam*.Axm*mMa.过布0JW3HW.ii0个IMt.元Imri1.aH，我M三WM*H,MM*MKftBMA3UMjUmCSM9*R.M.Rtt$U.遁改潭国相冽，MH1.iins.-WMMUMIimf7.战略顶层设计公3S与Rts.区域&圮弓产任场UaW.立务物与事期UMRe.H为T8是每年1月至3月做找Wf1.nWr局即启动新T战电戏!I,因启动时间正好是白天，dJStrategiPtanningtWSpringP1.anning,Sj称SP每年45月.H为SWf1.UMIB门主要国姚第一次战略评审会（郡M1,BP理HMMi一次展评审会）的依备展

8、开工作.然而，大部分企业都是从下半年.看至第四季度才启动找略规划工作；更有甚者为了应对事长和上级单位的汇报要求，12月才启动战略规划工作幽8规划工作启动晚IS接导致：市场询及机会共识不足、上下左右对齐和互锁不络.战略解四不清堂、战18落地执行效果差H为的战略规划充满了从上墓下早从下至上的反量手MI抬KB个部好1.*-找出BTRna三2苟Ii1.1.*五.出H会用衾三saAt中一个一慢4 美日炳及*0i下机。（含产Md.K,9BBn）nBV124MWa：3.3月承公0的31Ri1.1.1.住了竹么利会发什么6会1.e*ffVSitf1.1.QMB7ftt.0基K30中盘10N否方2胃个力什么：已

9、或。及fi*fc*什么逸81.f1.?4次H!*户nawaw三?3对手长处ICam*m杜.&比112iDn2b4产品望力方皆5Wf1.1.率方（系io曾方么是战健康度审视？（战略回顾/姓分析）檄稣1J度审视主要是对上一个MSM1.划第元相关工作的回W1.W审税，iMM9Hm.三ttft*iaM.我幻/&牙找出M衣的，, *户：已MitMA门心、产冷什么样6M?温府&婶我仙的$户为什/没有a样我们？TKA夕】双动的&W.电分析客户渣.大的&国. It:发电文+W+*a匕Mit处0会剧见什ZW4tfttMfthJH+三AM+MAX. *你先还2J1.鼻化.*.aiBM? ;时三保米.产二代仄,MJ

10、H.*量.跑修房需 ft1.t:f.X.iX*tH.Tit.我手化“攵等.战j*ajs度审视主要是左检讨t为下Td规tMfi人.Q）什么是市场洞察?在进行&M审视的同射,H为的故咯规总散F5同步进行内外4而埼累wfi三 ：AAi1.关M及大粕、具体种.矣&的分年味地；“电河代人时女体房候种胤收加礼今*绛 *户：金做好5户分矣.2Ci,t4itit.28与5户MdH除. Ht.自己：上要4M；亶M会.口已於就力81.m布靖刑事三在我在看来来.找到机会,以说清itm点.有存论为目标,不.僦度审视主要是面向过去，而市盛丽1是面向未枭.当然，市场丽也是重亭从战咯般J例行全过程的常坟动作.G)什么是战意

11、8B?:雄/0!中，W%尖妫位的公司，VHMI有与奥资源和呀8不相H心壮志.翎这一人建的事物定义为屈能席朗,GaryHame1.andC.K.Praha1.adtStrateg%Af1.r*1.?集店*除化？ 户:什HU*8户条*由什幺“的户a*a乂*户禽术？,ni9t4.a体？ *，*隼：包*青，*隼.*量.*同*.ttKfftt*ffM*. W惊：（!.Jttta.EH隼、“M今岭*衣.战略规划部门能力有限，怎么开展如上三项工作？H为有较为成熟的UWBMtBfR（名层经售单元的战第规划体系妁有第）0昭专职员工）、澹程IO运作机制,完成如上工作相对和品.对大部分缺战咯视SitaaM相运作机制

12、的中B1.企业，就知海什么时W）谈像什么及如何端但班司Ie力线在战第规划部门解力有限的情况下，意么开如上工作，）搦”度审视、市蜻制即植弁IE完全畲故期K划部门亲自知鼠而蹙畲MM和部门地R.建动、,动公司上下修个谖.,北部.产热氏区域共阂完战J8规划部门应波做曲咯Je大郡分企业的认知识区回Mt饕曲H力学习町储量的地方.百先，钱规划部门战规划元及播成员并“病后要来的找咯现划年元开息故略健HftiF斓市场洞察.只次，种IHe初部门列出提纲对各爆侵号遂行访谈，据铉归们思路也愿法发出来弁退行J,.缢蛆好个业If施训讨怆我钓的风威.机会及组块期力短板是什么）不定性问IS.风险和机会，*?为什么要做战略指引？谁做？主要内容是什么?大部分公司都没有战略指引，其导敢的姑果就是各部根据自己的忸法钿樨8,这样做战略观划的结果就M1.同房屋只有柱子而无房顶，凝乏15层设计.公司战略与业务战畴脱节.区域战略与产品战战略说节、业务战18与职能战略脱节.微酎8引就蜃公司找M1.的顶屋设计,也是公司SPW摘；战器指引就是在各部门做故路规划之前明总司的战15方向及要求,使得各部门聚焦主航道.力出一孔.公司战规朗部Cf1.M战”皮乩市场洞禀2W1.IE0出0指引0稿，然府在公司第一次It评审会上评事.战朝8引包括业务、财务、组织、竞争、生态等各个方面，如变革项目、新业务、关键竞争.强调规模.