以苏宁为例SWOT、五力模型案例分析报告.docx

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1、以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有100O多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。服务是苏宇的唯一产品，连

2、锁店、物流、隹后、客服四大终端为顾客供应涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。根据城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场实行不同的进入方式和分销渠道（宜营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。二、苏宁电器战略SfoT分析1、优势1、规模优势。规模优挎造就强大的议价实力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模确定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价实力。规模优势确定了自身选购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种状况是巴菲特所说的弱“护城河”。2、物流优势。苏宁在全国物流中心

3、达80多个，极大的降低r产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。3、信息化优势,第四代信息化系统SAP/ERP系统,有效降低运营成本，仅在物流方面就可节约3000万以上.这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。届苏宁核心竞争力之一。4、人才储备优势苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在将来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率：自2002年苏宁在不断扩张之初就起先了引进培育高校生的1200工程，到目前大量人力储备己经起先发挥作用。5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的移定

4、性是种肯定优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。6、服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍,统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依旧能够保持相对高毛利的缘由。2、劣势1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具得融资优势。要看国美下步的稳定程度。2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加猛烈，百思买、万得城等等的由于携自身的胜利阅历，对苏宁、国美构成肯定威遇。3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额.苏宁在区域竞争中处于相对劣势。4、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较

5、大规模，拥有J比较稳定的客户群。国美实行干脆收购的方式，也比苏宁易购更具规模。5、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争冲突。3、机会1、规模接着扩张。在2009年限制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预料到2020年，网络规模将突破3000家。特殊是三、四级城市的扩店胜利与否将干脆确定苏宁将来在家电行业的地位。2、家电下乡和以旧换新的机会,在短期内剌激了家电消费,也提高了苏宁电器的近期利润。3、国际化的机会。在香港扩张规模逐步加快，口本1.aOX起先了扩展的第一步。个人倒是认为，国际化战略不要过快加速。要在国内取得肯定地位，建立老坚固的大本营之后，才更加有益。4、电子商务。苏

6、宁易购上线后，发展速度超出预期，特殊是现任总裁金明，将网购放在更求要的位置，并定卜.全新的任务目标。5、产品多元化。在收购日本1.aoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。另外，个别店正尝试口用百货、家庭洗浴等产品的销件.6、营销模式的深化。由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大干脆带来营销转变和利润模式转变。转变后，般可单店提高毛利率5个百分点左右。7、发展空间。目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的2倍，仍IU具备发展空间。4、威逼1、其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。2、家电网购企业带来的冲击，这也是威逼最大的。3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将

7、导致苏宁电器的部分区域的利润卜.滑甚至亏损。家电行业屈于耐用品德业，苏宁电器必需面对家电行业饱和后的利润接着增长问题。4、通货膨胀带来的成本上升。地产价格上升带来的运营成本上升。三、五力模型分析第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力气均衡程度、布场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以与退出壁垒状况等。(1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思买、万得城等。(2)、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，

8、市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在详细的某时间，某一地点。某商品领域仍存在许多的空白点。苏宁电器应当尽可能的去发觉和填补这些空白点。但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品彼业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必需面对家电行业饱和后的利润接着增长问题.(3)、多元化经营手段的运用再有就是，我国家电销售和服务模式从简洁般以店堂销售为主，既没有电话，书目销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家供应的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场扩散到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已

9、形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美实行干脆收购的方式，也比苏宁易购更具规模.家电网购企业带来的冲击与威逼大。(4)、行业的固定成本和库存成本高家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成木，行业不断犷大生产规模，却导致了价格的卜.降，这也是后来上演价格战的缘由。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更情愿将产品销传出去，多家企业抢占市场的状况卜.降价不行避开。通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种状况恶化。(5)、行业退出壁垒高。如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以与因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关的固

10、定成本、人员的培训费用以与已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不破釜沉舟，由此竞争之激烈可见斑。其次、供应商的讨价还价实力国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依靠性特别亲密。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映r外资家电巨头对国美苏宁的高度依靠，另方面，供应商集中度越高，单零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局与零供关系变更。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。(1)、对供应商限制力和谈判实力

11、的增加门店数目、网络布局和销售实力是零售企业的核心竞争力之一，这干脆确定了零售商对上游供应商的限制实力和谈判实力。始终以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器渐渐缩小落至反超。2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。从门店规模变更来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%,国美电器不升反降为14.1%,而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经起先倒置。苏宁电器的规

12、模优势越独创故，销售实力不断增加，门店数量也在不断增加。国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。(2),供应链资源的优化长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。为此，苏宁电器始终在努力提高主营业务收入，即商品销售的实力和水平，而尽量削减其他业务收入的比例.这种做法也得到J供应商的认可。(3)、供应链循环系统的完善在选购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，主动通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。苏宁电器

13、在和三星、1.G、海信等供应商的B2B直联项目接着实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高I：作效率，加强了双方业务的协同。SSMS(三星苏宁电器营销学院)联合培训合作上接着深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。2010年上半年苏宁电器的财报显示,三星已经跃为苏宁电器系统的第大供应商。苏宁电器与海尔的合作也特别具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过ECR(高效消费者响应，EffcientConsunierResponse)合作，将基于全面对接的B2B系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流淌，提高整个供应链体系的运作效率，为

14、客户提高更好的服务，最终建立具有高效反应实力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现广B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一对应性，节约了许多时间。R前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存状况，削减业务沟通成木和劳动强度。(4)、财务结算和对账支付方式的改进在财务结算、对账支付方面，由于有r前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商个对账单，让供应商来核对。通过电子对账这种方式，避开了人员操作的过度介入，避开r腐败，也让供应商了解到，他们不须要对苏宁电器的基层业务人员做

15、过多的工作，就能正常结算。同时，自2008年以来，综合各种因素，苏宁电器加大r对供应商的预付款比例，以与部分加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时，也从厂家那里拿到r更好的政策。从表一和表二的对比数据来看，相比2008年，苏宁电器在2009年虽然选购总金额变更不大，并且前五供应商的选购比例还有所下降，然而预付账款余额以与占比却有明显的提高，这也反映出苏宁电器在预付款方面做出的改进。(5)、供应商服务水平的提升苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了主动的尝试。苏宁电器系统驾xr大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的选购依靠这些数据，

16、另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是特别大，苏宁电器现在和些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段起先，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者干脆接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应储在这种循环当中得到完善。相应地，供应商职予公司现金折扣增加，也节约了肯定的财务费用。(6)、供应商希望在美苏之间找到平衡当然了，供应商也不希望看到国美电器分裂或者衰落的结果，这方面关系到自身货款平安，同时也会由于竞争格局的变更而影响到自己将来的谈判力。货款平安只是很小的方面，规模较小的供应商更关注货款平安，而对于有实力的大供应商来说，国美电器苏宁电器之间的激烈竞争，还是多少可以令供应商增加些话语权，所以他们更希望在国美苏宁之