从管人到管人才-一个年薪80w的HRBP到底是什么样？.docx

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1、从管人到管人才，一个年薪80W的HRBP究竟是什么样？201805-1011:51模型专业本文作者：熊童子原标题：志向的HRBP胜任力是什么样？DaveU1.rich的模型1990年头末，DaVeU1.riCh在对惠普等企业实践探讨的基础上，提出了里程碑式的HR四角色模型:战略伙伴(Strategicpartner)变革:推动者(Changeagent)行政管理专家(AdminiStratiVeeXPert)员工后盾(EmPIOyeeehamPiOn)U1.rich认为HR的价值和成果在于推动战略落地、助推组织变革、提升HR流程效率、打造敬业的员工队伍。他依据“成果-角色-实践（任务）”的框架

2、，提出了这个影响全部企业HR实践的模型。IBM改编的胜任力模型IBM基于这个四角色模型，设计了相应的HRBP胜任力模型：胜任力学问技能战略人力资源业务敏锐度作为管理团队中的一员、影响力、战略伙伴：将HR与业务战略相关联财务管理基于业务目标调HR安排、（组战略管理织）绩效评估信息技术组织设计系统分析变革推动者：管理组帜变革流程再造变革管理、询问/促动、教化、团队开发文化变革组织实力分析绩效管理沟通指导教化员工后盾；培育（组纲）实”,的培育力（个人）实力评估主题专家的合作客户关系起先接连探讨适合自己的胜任力学问行政管理专家，大幅度降低信息技术HR职能成本流程再造客户管理HR三支柱传入中国后，国内也

3、起先因地制宜模型。国内学者探讨的胜任力关于HRBP须要怎样的胜任这问题，已经有国内学者多从定性角度进行分析。学者雉度胜任力词条李海聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关燕系、结果导向、有效创新、专业实力张琳理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系确升华深度个人技能、个人思维、企业战略、企业战略、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征宽度技术变革、经济发展形势、全球化、人口、客户刘松博商业服务意识客户服务导向、需求管理、资源整合实力HR专业性团队崔入实力、HR专业学问和技能、行业业务学问人际业务洞察力、人际理解沟通力、与人连接性业务敏锐业务洞察力、业务前隐性度重点说一下李海燕-七项胜任力李海燕老师

4、，资深人力资源从业者，中国人民高校接者教化学院特聘专家，在十多年的人力资源工作中，总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业实力。1 .聚焦客户她认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思雉原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过企业中人力资源部门应当服务的客户是谁？有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理全部业务人员的。但在追逐组织人本效益最大化的今日，人力资源部已经不仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司管、甚至总裁、老板等.但是，有多少HR能把员工当成客户

5、,真正站在员工角度考虑问题？聚焦客户不是简洁的迎合，而是让客户清足，和客户间建立了信任和粘性，才是真正的聚焦客户！2 .理解业务理解业务，识别笳点，能够针对业务的痛点，供应人力资源整体的解决方案，还要了解所负责的业务内的学问，例如业务战略、竞争对手状况、整个运营模式以及核心竞争要素。3 .澄清问题澄清问题有三个层面的意思：第一，是你的问题还是别人的问题？我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不行以提,而是要先看自己，再看别人,给别人提建设性的看法才有价值。其次，是现实的蚓题还是演绛

6、的网题？我们许多时候会说一些话，比如某个分工会对领导说，大家都认为他/她不好，假如遇到这种状况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？详细哪些不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不行能找出有效的解决方案。于是，我们要常常在自省，我们问的都是现实的问题吗？第三.是将来的问题还是过去的问题？原来”已经是过去式，我们要以发展的眼光看将来。在分析问题时，我们要看清晰，究竟哪些是对将来产生影响的问题，假如这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。4 .建立关系李海燕老师曾经说过一句豪言：想做一个好的HR,一个必备条件是要有好酒这并非笑谈。尤其是，假如

7、你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！李海燕老师在山东企业任职时，聘请的HR首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊.但酒肉关系只是初级的关系，假如要真正服得信任，必需为业务部门创建价值，肯定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及许多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高必管理者，乃至总裁、笊事长.不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱：中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈：高层不希望这只是一个形式.于是，当人力资源部门推行件事时，肯定要想清：这对各层级的价值是什

8、么？影响当事人协作度的缘由是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，招它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就肯定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们.5 .结果导向有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作般是短期内很雄出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。纠其缘由，其实是做事时没有以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度动身，没有预料到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和须要。HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，许多事就事倍功半为什么许多从业务部门转做HR

9、能做得不错？缘由就是他们了解业务，并擅于整合资源去推动业务，以解决问题为核心目标HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动故略是王道！6 .有效创新做BP（即业务伙伴）的还须要创新？当然，BP的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法将不虹存在。拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑,以及设计者的想法和遇到的问题。于是,当运用者挑故HR时，可能就无言以对。李老师曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，须要规范管理，于

10、是从外企空降了一些HR商管.空降兵满腔热IhI的将原来企业运用的有效工具及阅历在新的企业中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到堆质疑，且外企的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。其实，许多人没有仔细探讨过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。由于种方案没有肯定的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思索、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生苦恼。再说一下李松博-4个雉度刘松博，中国人民高校教授，2016年针对HRBP的胜任力进行了一次调杳，他采纳行为事务访谈法，访谈了来自腾讯、华为、百度等多家知名企业的HRBP从业人员，对访谈内容进行整理

11、汇总并总结提壕访谈中的胜任因子。依据Hay集团公司1996年版的6胜任力分皱素养词典3对访谈记录关键语句进行解码探讨，并通过福尔菲法接着萃取，母终提取了22项胜任力词条。最终经过探究性因子分析籽原始的22条胜任词条修订为11条,并分为4个维度,分别是：商业*务意火、HR专业性、人际沟通和业务敏锐度，中国HRBP胜任力词条：行为描述维度胜任素养词条商业犀务意识客户服务导向时刻关注和挖掘目标客户的需求改变，尽力满足客户需求,有为客户创建价值的愿望和看法能够济助业务部门梳理需求，推断分需求管析需求的合理性，区分对待合理和不理合理需求，并供应相应的帮助和支持。为保证业务战略的实施，须要整合人资源整力、

12、财力、物力、文化等各种企业资合实力源，并在整合过程中时刻调整相关角色的扮演和付出。HR专业性HR专业学问和技能团队融入实力真诚地情愿协作部门的工作，能够快速融入部门，反对单独行动或排斥式的工作具备基本通用的HR各个专业模块的专业学问和操作技能行业业具备行业业务学问体系，包括了解业务学问务特点、业务周期、业务运作模式等人际沟通亲和力言谈举止能够给人种易于接近并且情愿接近的感觉人际理解力能够洞悉并理解包涵他人的观点和看法，尽力使双方的观点和看法保持一样与人连接性情堰与人建立联系，并能自如有效的进行人际交往，进行全方位的沟通对话业务敏锐力业务前瞻性业务洞察力对业务有深刻理解，要有自己的推断在认知和推

13、断的基础上,刚好发觉新的业务战略机遇并通过人力资源方案供应战略支持HRBP除需具备人力资源管理者基本素养之外，还需若亚体现作为业务伙伴的价值。因为HRBP不再是纯粹的HR.不仅须要关注人力资源的六大板块，作为业务合作伙伴，还要关注业务，关注商业环境、关注故略，所以，商业服务意识、HR专业性、人际沟通和业务敏感度都是HRBP的必备技能。除此之外，HRBP圈还流传着个比较经典的HRBP胜任力模型，包括六大胜任力：理解业务(BUSineSSACUmen)、聚焦客户(CustomerFocus)%专业实力(HRProfessiona1.ism)、创新(Innovator)结果导向(Resu1.tsDr

14、iven)和建设关系(Bui1.dingRe1.ationship)国内的经典实践三支柱传入中国后，许多企业纷纷起先学习启用三支柱模式，不断探究HRBP的胜任力模型，各有千秋但万变不离其宗。阿里阿里政委是国内本土化的HRBP代表,是公司派驻到各业务线的人力资源管理者，不仅解决组织和人的问题，还担当者企业文化建设的重任。阿里政委的核心胜任力有四条：1 .故略连接实力：能够重构需求、识别故略性合作机会，实施企业战略性合作项目：能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有实力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱改变；有实力在本部门以及与其他部门之间发觉关联，并识别出关键人物、关键环节和关键

15、段系。2 .HR专业实力t能够把人力资源工作进行专业化推合与表达，实现显性化业务交融：能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来：能够把握人员、流程和信息等企业胜利的关犍因素，并能将其转化为企业创建价值的实力：驾驭人力资源开发与管理、专业学问，并不断显性化。3 .业务洞察实力I具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发觉并引导员工开拓性地发挥实力，创建性地完成工作。耍是洞察他人及其爱好点，劝服并影响他人,组织大家齐心协作；同时要主动发觉问题，发觉机遇和可能，并突破性地解决问题。4 .个人领导力,具有能够胜任多重压力并带领团队走向胜利的潜质。要具有很强的成就动机，追求完备，注意细微环节；具有很强的探究动机，有天生的新奇心和想去了解他人和当前事物的渴枭：敢于勇于说出、做出自己认为正确的