从培训中心到企业大学的终极指南.docx

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1、从培训中心到企业高校的终极指南伴随人才竞争的加剧，越来越多的企业想要建立自己的企业高校。随之而来的是一长串的疑问：企业高校是什么？它和现有的培训中心行什么区分？培训中心空否可以干脆升级为企业高校？今日给大家举荐一篇文章，作者以显明的观点和深厚的实战阅历，回答了企业高校系列疑问，值得一看当企业高校这只“金凤凰”给企业发展带来无穷好处的同时，越来越多的企业在FI我思索：我们的培训中心为什么不是企业高校？能否在现有培训中心基础上建立企业高校？我们承认，企业高校和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业高校时肯定要推倒南来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。读完本文，信

2、任问题会有一个清楚的答案。从企业高校的基本特征来看，企业高校并不是传统培训中心的简洁升级或强化版，很多本质的区分使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业高校的部分特征。这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整干脆“晋升”为企业高校。那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢？我们认为它和它所属的企业至少须要满足下列条件： 企业处于成长期或盈利期、有正式的组织机构、职能部门趋于规范化; 企业的人力资源管理规范且专业: 培训中心的体系健全旦运作良好: 培训中心有完善的培训评估方式: 培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训帅资; 培训中心完全

3、满足供应员工工作技能培训的初衷若一个企业和它的培训中心符合上述标准,那么它可以集中精力调整以下十方面，从而顺当“升级”为企业高校。O1完善企业文化不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业高校的企业来说，它应当在其企业文化中补充这样一点I提高企业的全员学习实力至关重要.企业应当意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只管理层才须要提升工作技能。提高生产力应当基于每一名员工，企业的学习对象应当由定制的特殊群体转向全部的员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够.企业应当将培训的焦点从仅着眼于提高个体员工工作技能的一次性培训活动转向为组织的全体员工学习实力的培育。此时，工作和学习本质上是一件事

4、，企业高校使传统组班中劳碌的工人转变为劳碌的学习者。在培育全员学习实力的过程中，企业应留意使之及企业的经营目标干脆相联以切实地改善员工的工作绩效，以期获得全体员工的认可，并使持续学习成为自主的行为。企业在改进企业文化以建立企业高校时，还应当意识到对员工进行企业文化和价值观的培训恰恰正是企业高校首要的核心课程,企业高校须向企业全部层次的员工（而非仅仅是新员工）反复传播企业文化、价值观和愿景。O2紧密联系企业战略一般而言，传统的培训中心更倾向于员工基本技能的培训，且很有几分“头痛医头、脚痛医脚”的色调，难以看到及组织战略保持联系的必要性。而优秀的培训中心尽管建立了及企业组织战略的联系，但这种联系往

5、往是非干脆的、不紧密的：或许在某些方面的培训内容保持了及组织战略的联系，但在某些方面却丢失了及之的联系。这种难以保持一样的联系使培训中心对企业效益所产生的影响并不显著，且很难持续。企业高校必需变更这一点企业高校应当保持及组织战略的干脆联系,通过实践将学习成果及组织的战略经营须要联系起来。企业高校在设立学习项目的动身点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。及组织战略目标干脆相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。变更培训中心的组织架构一般而言，典型的企业组

6、织由五部分构成：市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行，企业通常以这五部分为基础绽开组织架构，各功能块在实行各自的职能乂集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基研;，我们发觉以产品为基础建立培训中心的组织模式，最大优点是形式简便且易于管理，但缺点更多一一冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心及企业的整个组织缺乏一样性。假如我们能够意识到，企业高校事实上就似一个企业，其组织架构也应当像健全的企业一样依据各功能部分为基础建立,那么企业很快就会看到其收益。在建立企业高校时，企业应当变更原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执

7、行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。这样的企业高校中,人们将明确各自的角色和职责，他们将从原有培训中心的通才而变为专家,更致力于其角色下的本职工作。另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被支配在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业高校可以变更这点，同企业的各职能部门并列，干脆向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身状况来确定企业高校的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业高校且使其干脆及组织的不同职能部门进行干脆的、有效的协调。O4重置人员组织架构的变更确定了企业高校的人员设置不同于培训中心，同时企业高校对人员的要求

8、也不同于培训中心.那企业该如何选择企业高校中最合适的人才呢？首先要牢记企业的经营战略，保证企业高校的人员完全具备及企业经营目标T脆相联的商业敏锐性及工作实力：其次，在已经成型的企业高校组织架构中考虑须要建立的职位，细致描述每个职位的性能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。另外，对企业高校的培训师资，我们也必需知道他们不再同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用培训师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的高校教授或培训顾问担当培训师资，但对企业经营的改进效果并不明显。企业高校在寻求教学师资时，应当将目光从外部转向企业内部，让具有实际阅历的高层管理者或者专家担当企业高校的教学师资。企业的管理者和专家具

9、有实际的工作阅历，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢、始终保持及组织战略的联系：在进行企业文化及价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显；从财务方面来看，用H己的管理人员做兼职师资则更具有优势。当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的状况下，企业高校应建立内部高层管理者、高校教授和培训公司顾问联合组成的教学师资联盟.。从系统来看，企业高校须要拥有以下核心角色： 首席学习官 企业高校校长 客户关系经理 绩效询问顾问 课程开发/选购经理 ETearning架构设计工程师 培训师 成果评估师O5调整培训对象范围传统培训中心的培训对象即便可以取得范围上的广泛,却很难保证明现其效果上

10、的深度。正如我们前面所言，培训中心只着眼于员工基本技能的提高，供应的多数是一次性的培训活动，为培训而培训，从来没有将培训及企业的组织战略目标相联系，员工即使获得基本技能却未能对企业的战略产生干脆的影响。企业高校则不然,它将企业培训的焦点从一次性培训活动转向建立持续学习的文化，并着眼于解决实际的运营问题。试图建立企业高校的企业，必需拓展其原有培训中心的服务对象：横一直看，深化原有培训对象的内部员工，不只为关键职位上的员工供应培训，更为企业全员供应有层次的、系统的学习及培训方案；纵向上，须要将位于企业价值链两端的供应商和顾客也容纳到H己的培训体系中，保证自己的合作伙伴同样了解并获得实现企业战略目标

11、所需的技能、学问和实力，使其成功地完成各自的工作。O6变更财务模式服务对象和运作范围的界定后，企业应随之变更或调整原有培训中心的运营模式。优秀的企业高校通常作为企业的业务单位进行独立运营,实行自筹资金的模式.首先,培训中心必需变更盈利模式，由单纯的费用中心(CoStCenter)转变为盈利中心(PrOfitCenter)。实现这一点的转变并不简洁一一利用培训从企业的内部、合作伙伴和顾客中“贩钱”的这一声称，将带来很大的误会，甚至被培训对象拒绝。但是，我们不妨这样来说明“鹿钱”的涵义：企业高校须要实现自身的利润，但实现利润本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。从培训对象方面来看，培训成本的分

12、摊使得其在选择培训的同时更留意培训资金投入的回报，这样带来的好处在于使得培训体系更有针对性，也更有效率。但实现这一点的基础在于企业高校本身的培训体系已经能够充分被培训对象认可并主动反应，故企业高校也必需持续致力于持续改进其培训体系以满足内部和外部客户的须要。当然，自筹资金的模式是随着企业高校的成熟而确定的，同时还及企业高校的服务运作对象和范围相关。若一个企业高校将F1.己界定为“全面服务的供应者”，即不仅培训企业的内部员工及团队，还培训外部顾客和供应商，甚至新兴市场的潜在客户，自然应当接受来闩业务单位的干脆投资，这及其服务范围相一样。在企业高校建立初期，应视自身状况而实行适合的筹资模式，并不能

13、一概而论。O7调整课程重点基于企业高校在企业战略运作中的职责，以及服务对象在横向和纵向的深化，培训中心必需调整原有的培训课程体系。在原有基本技能培训课程的基础上，重点必需转向以下方面： 企业文化传播相关课程.实现企业战略规划相关课程 学习实力培育课程 各层次领导力培训 培训内部培训师的培训课程O改良运作体系企业高校最好以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的运作体系。在培训中心模式下，其运作体系或许已经包括肯定程度的独立运作，特殊是在培训产品的设计和执行上。但是企业高校须要强调的是作为独立实体，它在运作中及企业内部和外部客户的联系。企业高校的市场同时存在于企业

14、内部和外部，市场开发首要任务是明确客户具体需求，结合当前的企业战略以及对企业文化的分析，从而定义企业高校的课程体系设计及培训支配。和培训中心相比，企业高校更须要强调培训和企业战略和文化的一样性.针对既定的课程体系设计，产品设计部门起先进行培训产品的开发或者选购，产出具体的课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及支配推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参与确认(Order)。在财务方面，企业高校主见独立核算。在培训对象接受并确认参与培训之后，须要有相应的付款流程以实现企业高校应收帐款。所以，内部的付款流程或许须要被建立以反映这种流程。09变更衡量体系若想建立企业高校，培训中心必

15、需调整原有的衡量体系.我们大多数的培训中心都采纳唐纳德科克帕特里克(DonaIdKirkpartrick)的四级评估法。但作为企业高校的衡，系统，仅采纳四级评估法远远不够。企业高校最看市的是及企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习实力对之产生最终的影响。所以企业高校在衡量学习及培训效果时.，必需采纳能够表明企业高校对企业的业务经营产生影响的干脆指标，通常这些指标是闱围着企业战略及各职能部门沟通协商确定的。企业高校应当衡培训的最终产出，而不是培训的投入.对传统的培训中心来讲，这是须要扭转的一点。传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业高校必需衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业高校对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。当然,不同价值和运作范圉的企业高校的衡量指标并不能高度定制化,但我们在探讨中发觉至少以下十个指标在优秀的企业高校中常常被运用I 顾客满足度 产品/服务质量 运作费用 企业文化有无提升 年营业额.员工工作效率 员工认可度 纯利润 员工满足指数 员工保持率另外30%企业高校在衡量体系中采纳平衡计分卡(Ba1.ancedScoreCard)1O建立全新的沟通