XX财务管理两大(doc17).docx

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1、海信财务管理两大.法宝在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制，存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状玩，分析经营现状,研究制定相应的对策。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数裾的分析，进而争提财务状况.分析经营现状，研究制定相应的对策。1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂：1992年由方案经济向市

2、场经济转型时,海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；而在2000年，海信的销售收入却名漕至134.7亿元，净资产达22.8亿元。在19922000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信确实创造了一个国有企业开展的奇迹。在海信迅猛开屣的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如比高速漕长的奇赛是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经聊启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信儆大做强的两大“法宝”。“保守”的财务管理

3、“保守是个贬义词，但坚持财务上的“保守”却是海信能辨稔步、健康开展的重要经验之一。海信认为：财务是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克乃至死亡：企业无力归还到期债务，才是破产的真正标准；在开展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度；“做大先要做强，要面子不如要肚子”.海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面，一是桀团内各子公司的一把手必须懂财务，并将箕列为任职的苜要条件：二是把财财务的考核列为考核要素的第一位；三是牢牢地控制荏产负债率,提尚资金的周转速度。海信的决策者们认为，海信在一任班子手里由小变大不算本领，在若干年后，把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来，海信的规模

4、、净资产、收入超速增长，但资产负债率却连年下降.在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86%下降到1998年的60%,1999年则下降至57%,目前在60%左右。1.海信的资本运营自1993年开始，海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以缺乏3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存矍资产，经过一系列大手笔的资本运营，海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来，海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。然而，海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单钝求大，为获得某项优惠政策

5、或片面依靠行政捏合，而是在并购行为符合集团开展战略的条件下,对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。1999年,海信有意收购甫方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度与开展程度都比集团所在地好，收购该公司，可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局，降低经营本钱,为桀团构建合理的物流体系提供条件，并为集团的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的法律纠盼较多，局部财务状况不透明，海信最终出于稳健性的考虑，放弃了这一方案。2 .海信的内部考核体系在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80%。并且，考核结果

6、主要与三方面相结合：一是与子公司总经理的年薪桂钩，比方子公司的应收账敖超过销售收入的5%,就否决年薪；资产负债窣和存货周转率未到达集团规定的,同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考核得分或低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要根据集团的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。3 .从彩电业看海信的“保守”近年国内彩电行业步履维艰，而海信在规模、材料采购渠

7、道、劳动力本钱等不占优势的情况下，不仅生存下来，还得以快速开展。据中怡康统计，今年15月份，海信电视零售量比去年同期增长13.71%,市场占有率稳定在10%以上，稳居行业第一集团。对此，海信自己认为，除去在技术和产品上保持竞争力外，强化财务管理,防范并及时消化垃营风险和财务风险,保持健藤的财务状况是其立于不败之地的重要原因。对于彩电行业的价格战，海信认为，企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜,必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上一时有所扩大，但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯褥，以致最终面格破产的风险。正因如此，在“要市场还是要利润”的选

8、择上，海信果断地选择了利润，并在企业的不同开展阶段上始终坚持效益优先的原则，恰当的把握效益与规模的关系。海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比方，通过实施零库存管理，使其在竞争中变被动为主动，比竞争对手更显灵活，而且有利于加速赞金周转，降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析，为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。“精细的财务管理去年，海信实施“恢发利润方案”。他们关掉了不熟悉的AY产业，通过产权改革时青州海信等局部非主导性企业实行了战珞性退出，对主导产品实行漠视数量占有率，重视销售额占有率的战略。就在2000年，海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚援的

9、排名地位，成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。而今年，海信为从目前几无差异的本地家电中领先一步，又提出了新的目标，在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到.企业的利润会流失在每个管理环节中,特别是大企业集团更是如此。据海信有关人士介绍,“精细化”运动巳在企业经营的每个环节同时发起,从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化，一直到企业管理的精细化，而财务管理的精细化贯穿于整个企业经营的始终。1 .制造环节的精细化今年二月，海信彩电获得了2000年中国消费者协会领发的“零投诉”产品的荣誉称号，成为17年来彩电业惟一获此殊荣的产品和企业；无独有偶，继199

10、8年春被中国消费者协会确定为1997年无投诉品牌之后，今年2月初，中国消费者协会再次通报：海信变版空调在2000年被确定为无投诉品牌。至此，海信空调已成为两次获得无投诉品牌的企业。正如海信有关人士介绍，将精力更多地用在质量上,质量本钱就会降下来，而质量好了，效劳本钱也会随之降低，如此良性循环，消费者和厂商都将受益。据悉，由于产品质量大幅度提高，自1992年至今，海信彩电的单机维修本钱巳降低了80%。海信自去年底投资20亿元，占地1200亩的“海信信息产业国”的园区施工已接近尾声.预计将于今年9月正式启用。据了解，园区内的制造设备和生产工艺绝对是世界一流的。目前，先进的制造、检测、和设计设备正从

11、世界各地源源不断地运往园区所在地黄岛。届时，海信的制造水平也就是产品精细化程度将大大提高，将真正走上“精细化、特色化、个性化、差异化”的开展之路。2 .营销环节的精细化迨求经营质量是海信营销的一个突出特点，在市场占有率和零名额占有率中，它更加看中后者。这就类似于日本索尼,虽在我国的市场占有率并不高,但其零售额占有率却很尚，所以即便是在恶劣的市扬环境中，也仍然能够赚大钱。海信也在朝这个方向劳力，包括内部考核手段，并调整基层的营销思路，主销高价产品，使低价产品只占到20%。据了解,在海信的彩电销售中，零售额占有率根本上一直高于市场占有率。而在空调产品中，变频空调占到了80%的比重。据有关人士介绍，

12、2001年海信运将继犊优化产品结构，一方面提高技术含量，另一方面提有产品的制造精细度，从而提高产品附加值。2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹.价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来，但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100%的比重，1998年、1999年分别下降到75%和50%,到2000年，回教在考核指标体系中所占的比重已下降到30%,而市场管理如占有率.信息、促捎执行、宣传等占到25%,效劳如网点管理、顾客满意度等占到25%,业务管理如周转次数、库存水平、资产平安、商家业务确认等占到10%,财务和

13、分公司内部管理分别占到8%和2%,考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩方法.海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制.分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时，案团总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、粒督经费使用等措施调控分公司经营：另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。另外，海信还在总韶及各分公司设立监察部.巡回检登、核实分公司及其下勒办事处上报的情况数据，以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础秘定，应

14、变能力增强，各级人员的工作效率显莽提高，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营平安得以保证，自1998年以来,从未发生业务人员卷款的情况。“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前,海信电视在行业的商场度者军只排在第四、五位，但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益剧烈的2000年超额完成预定任务,市场占有率由原来的前七位进入第四位。3 .财务管理的“精细化”本着“要开展，更要健康”的思路,海信一直坚持“保守”的财务政策，与此同时，海信的财务管理还力求“精细化”,将各个环节的工作精细到了极至。在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主

15、要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。据了解，海信于1997年成立了集团内的资金结算中心，使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还，统一询度，这不仅防止了决策的琉漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时向差，使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高，使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元，贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。在多年摸爬谖打中，海信还摸索出了很多行之有效的作法，如选择最正确

16、付款时间，时显像管可以提前3个月付款，就可降低支出3%5%。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款,对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初铺底，但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金，比方铺200万元卖100万台，而卖到150万台要铺500万元，这样看起来销,上去T,但投入却增加了,海信坚决不这么干。有人也曾担忧“在追求健康而括牲大量的时间里，市场空问很可能被对手抢占，海信决策层却自信的说，如果别人健康的抢占，我们是抢不回来，但如果别人不是健康的抢占，我们照样能抢回来。1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；1992年由方案经济向市场经济装型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；而在2000年，海信的销售收入却恁港至134.7亿元,净资产达22.8亿元。在1992一一2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信确实创造了一个国