SCM供应链管理的基本原则.docx

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1、供给链管理实施供给链管理，目的在于缩短接单及交货周期、降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及效劳的品质、掌握产销过程最真实的信息、加速货款回收、改善公司与顾客及供给商的关系。供给偿管理(Supp1yChaiIiManagement),企业界热门的新话题。1960年代企业的管理(1.ogistics),仅发挥企业价值链中片段、凌乱的功能，到了80年代，生产及物料管理、运输和配销等作业，才进行局部的整合。真正全面整合的“供给链管理，到了90年代中期才兴起，这完全是从客户需求导向出发。企业为何需要SCM?所谓的“供给链管理(SCM)是指将产销活动中各流程加以整合，使企业能

2、以最快的速度，将产品由概念、研发到推向市场。企业为什么需要供给链管理呢？这是因为企业组织中各部门虽努力于各自文化的改善，但企业总体绩效却不见提升。眼见顾客的需求越来越多样化，对品质的要求愈来愈高，市场竞争日益强烈，公司内却欠缺整合性的资讯系统，应付外部环境的快速变化。实施供给链管理的目的在于缗短接单及交货周期，降低原物料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及效劳的品质，掌握产销过程最真实的信息，加速货款的回收，改善公司与顾客及供给商之间的关系。在这个过程中，牵涉到多种管理规则和实践。例如订货就牵涉到有多少种物料来源，批发作业则需顾及到多少需求，运输时也要考虑到用最好的品质、最

3、快的速度和最合理的本钱，仓储作业也顾及采购的量。企业认为整合的供给链管理可以减少仓储本钱50%、即时运输的品质可以提高40%,整个运输过程所花的时间可以减少27%。特别是一些外资三来一补厂，由于产品生命周期缩短，国外大厂均提出缩短交货期的要求，由此也凸显出供给链管理的重要性。例如电脑业的供给链本钱平均占盈余的12.2%,但是有成功的供给链管理的企业，这项支出却仅占盈余的5.8%。如果是物料买进付款到收到货款的时间，电脑业平均是106天，供给链管理成效良好的企业，却可以缩短到25天。供给链管理(简称SCM)是继ERP(EnterpriseResourceP1.anning,企业资源规划)之后，企

4、业关心的新主题。两者相较，ERP着重过去历史资料的分析，而且是人为的试算。SCM则是以现在、过去的资料和现有的资料做分析，并且是由电脑自行运算。改造流程的两个导向供给链的流程是改造或改善，可从范监(scope)和深度(COmPIeXiIy)两个角度来思考。企业的目标是决定该在那个变化的局部，投入改造的努力。企业供给粮流程如何进行改造？其本上是从使命导向，或问题导向来衡量。使命导向追求差异化，问题导向追求效率。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合；问题导向改造的重点则是流程分析与原因确认。其绩效指标，前者为修改或建立新的指

5、标，后者巳确认，并了解差异目标。而一股企业若遇到新产品导入时效慢、交货准确率差、存货周转率差、产品本钱过高，而须进行企业流程改造，这是属问题导向，策略应是以新的做法，维持竞争优势。根本上，企业流程改造须考虑策略、基础架构、流程、资讯科技、变革促成等几项要因所形成的根本架构。供给链管理的整合分为四个阶段：个别的功能性组织架构、企业内供给链整合、企业间供给链整合和供给链网路价值体系的建立。目前大局部的企业仍处于阶段一；但有高比率的国际性企业已经籍由ERP踏入阶段二。也有很多世界级的零售、食品、汽车及高科技企业进入第三阶段。至于第四阶段的供给链网络价值体系，目前仍在概念阶段。顶尖的世界级软件及高科技

6、企业已经开始逐渐展现出本阶段的架构及特性。目前供给鞋管理所面临的主要议题有资讯科技的开展、物流网络架构、作业流程及标准作业程序、组织与人力资源。如何建构供给链管理美商康柏电脑公司和客户所进行的全球供给链管理,则主要是与电子商务来结合。康柏的电子化供给链系统功能架构包括：客户关系管理系统（CKM）,企业资源规划系统（ERP）、供给链管理系统（SCM）、产品资讯系统（PDM）、全球采购管理（GPN）、全球需求管理（GDM）和电子商务（e-Commerce）。康柏寄望一个世界级的SeM系统，能够以网络浏览器为主的应用，提供使用者和网际网络相连的介面。任何事件发生时，能自动产生回应动作。和贸易伙伴间的

7、资讯交流能即时保持互动。同时可以支援有弹性的直接或间接的商业模式。当然线上销售的重点之一，是同时能简化实体的供给链。整个范畴包括了策珞规划、作业规划、执行、生命周期管理和顾客关系管理。康柏的整套解决方案中，科技的应用占30%,商业流程改造和变革管理占70%。其中，组织的变革，和人员学习新的SCM技巧是成功的主要关键。现有系统的应用整合相当重要，选择正确的硬件和作业系统平台，非常重要。没有单一一套软件工具可以主宰成败。还要注意的是，输入系统的资讯一定要正确，在生产过程中，资料仓储应列为核心。物流&供给链管理以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供给链与供给链之间的竞争。供给链管理的根本内容世纪之交

8、，所有的企业都将面临更严峻的挑战一一它们必须在提高效劳水平的同时降低本钱，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。供给链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供给链开展的原则和目标。根据1.a1.Onde教授的分析，30年前的I960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供给链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作

9、，以追求和分享市场时机。因此供给粮管理覆盖了从供给商的供给商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户效劳等。随着涉及的资源和环节的增加，对供给链的管理就变得十分及杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储藏大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供给链方案和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供给链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供给链。在更多的时候，供给链在到达最终用户前需要跨越多个企业。供给提联盟SCC提出的供给徒参考模型SCOR为供给粮管理提供了

10、基础；在供给链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供给链方案中的5项根本活动：采购、制造、运输、存储和销售。活动近期计划远期计划采购应该从供给商购置什么规格和质量的原材料，何时到货？谁应该成为策珞供给商？应该与几个供给商建立特殊的关系还是与多数供给商合作？制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？运输如何安排车辆才能取得最正确的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？存储如何制定订单履行方案？如何设计营销网络？如何存储物品？销售按照什么顺序履行对客户的承

11、诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？一个方案期间的销售惯测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售顶峰吗？今天的ERP系统提供的方案和决策支持功能十分有限；ERP所擅长的是管理性的事务处理，如本钱核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析；ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和效劳仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供绐链方案系统SCP能够随着开展和变化不断修正和强化方案的内容，直至方案执行的最后时刻。因此SCP是对ERp的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勒管理、财务管理等，并从中提取信息，加工

12、而成关于整个供给链的知识，使得企业能够评估供给链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。实施供给链管理的原则和步骤根据Mercer管理参谋公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供给链管理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供给链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低本钱。AnderSen咨询公司提出了供给链管理的7项原则：1.根据客户所需的效劳特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的效劳；供给链管理则强调根据客户的状况和需求，决定效劳方式和水平。2 .根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。

13、一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的效劳需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。3 .倾听市场的需求信息。销售和营运方案必须监测整个供给链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整方案。4 .时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和效劳的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。5 .与供给商建立双嬴的合作策略。迫使供给商相互压价，固然使企

14、业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供给链的本钱。6 .在整个供给链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求方案和资源规划；最后应该根据大局部来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。7 .建立整个供给链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供给链的最终验收标准是客户的满意程度。Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施方案，这项工作可以分为四个步骤：1 .将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供给链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。2 .同关键客户和供给商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建

15、立供给链的远景目标。3 .制定从现实过渡到理想供给链目标的行动方案，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。4 .根据优先级安排上述方案，并且承诺相应的资源。根据实施方案，首先定义长期的供给链结构，使企业在与正确的客户和供给商建立的正确的供给罐中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供给链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。实施供给链管理需要消耗大量的时间和财力，在美国，也只有缺乏50%的企业在实施供给链管理。Kearney咨询公司指出，供给链可以消耗整个公司高达25%的运营本钱,而对于一个利润率仅为3必的企业而言，哪怕降低5$的供给做消耗，也足以使企

16、业的利润翻番。供给链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供给鞋的效率，降低本钱，提高企业的竞争能力。供给链管理在我国的开展在方案经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢工程、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剌，而销售和供给能力则很弱，是典型的“腰鼓型呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在“腰鼓型”企业的制造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的局部，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供给链的增长。供绐链管理是我国大局部企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供给链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性