plm应用剖析.docx

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1、P1.M之我见摘要本文从P1.M（产品生命周期管理）的选用、实施等方面进行分析，为企业正确地进行选择和使用P1.M提供帮助。关键词P1.MPDMCDCAPPCAMCAEERPCIMSSCMKM正文我在P1.M之我见一文中对（产品生命周期管理）的产生背景、系统内涵、采用的技术体系架构、包括功能模块，以及与ERP（企业资源方案）、PDM（产品数据管理）的异同进行了深入分析，想必会给感兴趣者提供一定的帮助，本文对P1.M（产品生命周期管理）产品应用状况进行揭露，想必会给那些盲动的企业指出方向，防止象ERP那样白激学费。一、如何选用P1.MP1.M产品乱象关于P1.M,有无数种解释，各家各派都有自己的

2、一套说法，惟恐与别人完全雷同，显得自己水平不够，结果是言者云山雾罩，听者更加糊涂。国外最早提出和追捧P1.M概念的软件厂商几乎无一例外的是传统的“高端CAX厂商，这些厂商拥有自己的PDM（产品数据管理）软件产品。而某些传统上以开发CAD（计算机辅助设计）软件产品为主的国外厂商则在终于拥有能够对产品数据进行某种程度的管理的软件产品（不管它们如何在市场宣传上将这些产品与PDM相区别）后对“高端CAX厂商所推崇的P1.M表示质疑。至于一些传统的ERP（企业资源方案管理）厂商，当它们开始追捧P1.M概念时，也往往采用收购PDM（产品数据管理）软件产品和技术的方式来进入该领域。到目前为止，国内外软件厂商

3、提供的P1.M软件还处于开展过程之中，并不具备P1.M理念中所应当具备的所有功能，大多数软件实质上还只具备PDM（产品数据管理）软件功能。因此，中国制造企业应用PDM（产品数据管理）和P1.M技术是在企业自身对需求不是很明确，而PDM（产品数据管理）和P1.M技术又不是很成熟的技术上进行的，因此，与ERP（企业资源方案管理）在中国的实施应用一样，P1.M在中国的总体实施效果也并不理想，大多数企业只实现了局部模块的应用。如何城别产品对很多企业来说，相对ERP（企业资源方案管理）等，P1.M仍是一个还不很熟悉的概念，目前P1.M在企业中的应用昔及率仍远不及ERP（企业资源方案管理），无论是理念，还

4、是对产品的的熟悉程度。甄别P1.M是企业应用的第一步，也是非常关键的一步。在此从企业实际应用的角度来谈谈如何选择P1.M。首先要说明的是，买P1.M是为了用的，而不是为了看的，或者是为了练手的。既然实施P1.M是为了用，那企业首先需要明确的是：P1.M能做什么？企业用P1.M来做什么？如果企业连用P1.M来做什么都不明白的话，那就千万别上P1.M了，那样纯粹是浪费钱。用专业点的词讲：这就是工程的目标。有了目标，企业还得分析自己所处的行业现状及企业自身的状况和特点。就目前企业的状况而言，目标是轻轻松松就能到达呢？还是跳起来能到达呢？还是拼了老命一时半会儿也达不到？罗马不是一天就能建成的。很多时候

5、，企业往往高估自己的现状，低估工程目标的难度。如果目标不是企业轻易能够到达的话，接下来，企业需要考虑清楚的是，怎么达成自己的目标？怎么走？分几步走？也就是规划。当然，如果企业愿意的话，这一步交给专业的咨询公司做也可以，但是千万记住了：只有你才会真正对你自己负责，一些咨询公司的水平可能还不如你，虽然他们会提交出来很厚很漂亮的文档报告，也就是很贵的纸张而已。接下来，企业需要考虑的是：打算花多少钱？或者，能出得起多少钱？以后每年你能花多少钱在这上面？这就是颈算，这就是TCO0这也是造成很多企业被拖进ERP(企业资源方案管理)漩涡，或者买得起ERP(企业资源方案管理)，用不起ERP(企业费源方案管理)

6、的原因之一，P1.M也一样的道理。企业使用P1.M的本钱主要有这么几项：软件费用、硬件费用、实施费用、人员费用、年度维护费用、优化和改良费用、培训费用等。企业有了资金预算，还必须要有相应的人力资源，即适宜的产品经理(ProductManager)人选。如果企业产品复杂，应成立产品中心。在此简单介绍企业设立产品经理(PrOdUCtManager)的作用、意义以及产品经理(PrOdUCtManager)的职责。产品经理(ProductManager),又称品牌经理(BrandManager)o是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创

7、意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品经理掌控。产品经理的职责一般来说，产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做复杂决策，保证研发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的开展趋势等。产品经理的角色在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是煽动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经

8、理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。人们经常把产品研发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况。产品经理的素质同产品设计人员不一样，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。协调沟通能力：产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售、效劳等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何

9、事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的工程而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的1.eader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度上下，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。对事务优先级的控制：产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。要有市场感觉

10、：围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、效劳这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战珞，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到时机在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反应分析，要靠经验和感觉。具备一定的抗压性：作为产品负贲人，产品经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品经理的收益挂钩，但如果某些方

11、面考虑不周，上市产品如果存在问题，就可能给公司造成巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品经理还是有“罪痔祸首”的感觉，这些都是压力所在。主动做事与合作：产品经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。产品经理通常被赋予管理及营销特定的产品线，品牌或效劳的责任。在某些情况下，产品经理也可能被冠以品牌经理，行业经理，顾客细分经理等名称。一个成功的产品经理不但能引导产品的开展，而且能引导公司的开展。企业搞清楚了这些，有了这些基础

12、，再谈谈重点事项：首先，需要选择一款适合自己企业的P1.M。适合你的P1.M就是最好的P1.M。我们知道，P1.M集成了企业的研发过程与经营业务流程，集成了企业的物流、资金流、信息流。越是优秀的P1.V,各业务模块之间的集成度越高，对企业的标准性要求越高，你的企业能不能满足那么高的要求是需要慎重考虑的。其实满足你管理需求的B1.M就是最适合你的P1.其次，你选择了一款P1.M,实际上就是选择了一个长期合作的伙伴。毕竟，企业不能隔一段时间换一个P1.1。因此，你选择的这个伙伴能不能在市场上生存下去，能不能为你提供优质的效劳，对你后续的运维、优化等的影响是非常大的。再次，需要记住的是：尊重、借鉴行

13、业最正确实践，但不迷信行业最正确实践。所谓的行业最正确实践，只不过是这个行业的一些成功经验在这个软件上的表达。但是我们无法无视的是：同一个行业的不同企业拥有不同的核心竞争力，每个行业都没有普遍成功的模式。选择同样的软件，同行业不同的企业到达的效果可能大相径庭。不要相信所谓的“样板客户，他们大多只是客户关系比较好，他们也许是“托”；更不要相信有些企业获得的什么领先奖、卓越奖，水分十足，有些奖项只要参加，缴纳报名费或参展费就可以获得。我的一个客户，在2006年就获得了PDM应用先进奖，可到2010年从PDM系统过来产品数据中重量单位竟然有KG、kg、Kg、Kg、公斤等，基础尚没有过关。我还知道一个

14、单位，获得国家奖5、6个，年年参加评奖，可他们的P1.M系统的产品数据却与管理系统不能衔接，成立专门部门把产品设计信息录入管理系统，业务部门产生的业务单据也是由这个专职部门录入的，他们介绍自己公司有：仓库ERP系统、采购ERP系统、销售ERP系统、生产ERP系统、财务ERP系统和质量ERP系统，看到这些内容，让我真苦笑不得，其一，系统与业务严重脱节，根本就不是ERP系统（充其量就是个“记录型ERP系统”，该公司IT主管，据说是注册会计师）；其二，怎么会有那么多的ERP系统？还有，每个P1.M都有自己主流的技术平台。这个技术平台会极大影响，甚至决定你公司的IT技术基础架构。平台的生命力如何？平台

15、的维护本钱如何？平台的开放性如何？这些都是需要考虑的。另外需要提醒的一点是：如果没有非常充分的理由，不要选择B1.M厂商最新发布的版本。一来，是因为软件的Bug是无法防止的，酸新版本的软件还没有经过充分的验证；二来，咨询参谋对最新版本系统的学习、消化需要一个过程，这个过程需要一定的时间。最后，需要牢记的一点就是：P1.M是帮你解决管理问题、提升管理水平的工具，但是P1.M不能替你解决管理问题。因此，不要奢望P1.M厂商或者咨询参谋替你解决管理问题，管理问题需要你自己解决，因此，P1.M的选用你必须把握主动权。二、P1.M应用刨析在P1.M应用中，系统是基础，效劳是关键，应用是根本。P1.M与其

16、他各类类软件不同，却与ERP应用一样，需要根据企业的自身行业特点和个性化需求进行应用实施。P1.M要真正发挥作用，不仅需要有适宜的P1.M软件，而且必须建立配套的团队和制度措施，开展标准化、系列化、模块化工作，标准产品研发过程的管理。同时，P1.M实施成功，有赖于软件供给商与企业的高度配合，对于咨询参谋和企业参与人员的素质有很高的要求，对于P1.M实施过程的工程管理要求也很高。目前，企业实施P1.M的周期一般在三个月至一年。我们已经认识到，只有P1.M可以最大限度地实现跨越时空、地域和供给链的信息集成，在产品全生命周期内，充分利用分布在ERP（企业资源方案管理）、CRM（客户关系管理）、SCM（供给链管理）等系统中的产品数据和企业智力资产。因此，P1.M系统的价值取决于在企业内能否与ERP（企业资源方案管理）、CRM（客户关系管理）、SCM（供给链管理）系统来集成使用，组成P1.M生态系统。由于