PDM系统应用案例.docx

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1、主题：PDM实旅体会债港的公牛：根据我的实施径验，总培认为，上PDM的企业向三种：I.自身管理水平比较高，需要P1.)M硬性标准。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和标准的管理方法,且执行力非常强，企业所需要的PDY只足用软件手段,防止建出标准的问题发生。2,企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题惜然复杂，备要借助PDM蔓理标准.这样的企业是处于药速开展中的中小民营企业和转型后的国有企亚。企业领导层已经能锅授见P皿所产生的效孩和价假.电至有些领导能很快领梧PDM的核心思忍.但是执行比较困港.于是干.胞借PDM这杷刀来新开企业的这团乱麻。3.企业

2、领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为PDM能产生多大效拄,中层领导希里借PDM上爬，高层领导弟望PDM搞成政嫉.他们对PDM的期望仅仅是时间要求，最好能在任期能多快好省的实甫完毕，而且看里实施it程不要对企业的现有状态发生任何改变.这三类企业对于国内的PDM供给商来说都很头痛。六于第一类企业来说,实踞方高要有一个理论和宾我知识都役翟的工程经理，能梦将企业的问题清楚的展现给用户爵且提供一个很好的鲫决方案才能打动用户：我们面对的多数都是第二类企业，这类用户往往要求it高，对功能和性能要求比较苛豺。高层比较容易沟通,操作层却有很强的抵触心理,由于执行力差.愫作层往往会将很多执

3、行起来比较有用度的问题归结于软件质量，造成实施的祓动。射于这种工程,实据方富要一个沟通能力很强的工程羟理,同时.还必须有一去科学且操作性强的实施方法作为指导.第三类企业,用户领导很容易被某个工程技术比较强提作人员影响，将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较理以沟通.操作层抵触情绪强烈。对于这种企业,实施方案要工程经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易到达的实麓目标,并且里境比目标透行实菸方案.清又明我所在公司的情况比较像第二类和第三类的悖合，更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实迨中，而且贯穿于整个应用和升纹改造的过程中。sd_Z*8：你所说的问题确实有，关纯是看我们如

4、轲能顺利解决这些问题.犊需的公牛，首先必须咸认.我对这些问题耨决的史不是很好.在我们国家的工程管理尚处于起步阶段的时候,傲好工程更多的归功于一个比较好的工程是理。工程姓理分两种：技；31的和控制型的！技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能然在不依赖软件功能的情泥下打动用户：控制型的一股是实战派，东多年的工程经验百己携索出来一套适合自己的实能方法。帙上报的问题非常好.如果希望能移顺利解决这些何廷，最好的方式就是依据工程管理的理论,结合公司的实力和软件的情况，总结一套典施方法论！方法论这个词各住业内人士应该并不两生,SAP和ORAa.E都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商，现在市面上有很多书也

5、详尽的介绍了SAP和ORACU:的实施方诙论，各位可以卷号。当然,最经典的还是4麦肯锡方法机各位不要不以为将，无论是管理咨询还是ERP/PDV实施，根本的方法是互通的.下次有时间我可以给各位介绍介绍了好的国内某PDM提俣Jf的实施方法论.TiaotiaoiPDM的实施无论是哪类企业,都是恐成功,对企业有缘处。如果软件供给商能站在用户的走度上,为用户解决问H.企业的领导或者工程负责人是肯定欢送的。债怒的公牛1楼上的说法不尽正确！麦肯潘方法中更要的一条就是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。可是Te1.在2000用20M万美元遨论麦肯喝对其进行咨询，结果此工程还是以失败告终！难边是麦育娱没有站

6、在TC1.的角度上为Te1.解决何J么？碓造足TC1.的2000万美元在麦肯锡米里还是没有诚意么？我忍请教一个问题：PDM实能成功的标准是什么？按照标准的工程管理理企，一个工程布范围，时间，进度，本钱等等要素.对一个工程来说，完成的工程范围内的事就算成功了！现在我们来做设：如果一个PDN工程,工程范围仅仅规定将PDM项利安装到企业,那么我们能不能认为此工程已是成功？如果一个企业,对PDM的要求仪仗是将所有的MrToCAD图抵用数据康的方式存铭.那么当所有的图纸都入库了，这个企业的PDM工程算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM就永远实施不完，只可能是一斯实现某些功能，二期实施某

7、些功能,三期进行升级PDM是一定会为企业带来价值的，实魂的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并接受。Tiaotiao:本人认为PDM成功的标准是企业的资源管理起来，流程为企业所用.如果到企业去看，它的信息流在PDM中正常运行，这就是成功,但是信息技术的提高,企业管理澳式的改变.操作上的改良，将促使企业要求PbM供给商不断完善软件。如果供给意能不断地按照用户的要求.改良、完善软件,企业能不配合？只有企业用起来,才能推进PDM的开展。债怒的公牛：tiaotiao.我能理解你的意思，但是我在读的是PDM工程实施，工程实施本身就具有工程实施的钟点,我就遇到这一个企业,只忍花5万困上PDK他们的要

8、求就足管国版,当然我们在2个月内就实施完毕,我想没有人会说我们这个工程不成功吧，你有一个理念存在本质的错误.PDM软件本身是个软件产品，而不是工程.PDM软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会根据金业的需要来没计叩瓦那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。而且我觉得你没有完全理解PDM的核心价值,一会我转发秋叶版主的一篇文章,我想会对你理解PDM有所帮助！什么是PDM?有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：产品蛾据管理是管理所有与产品相关的信息和过程的技术：与产品相关的信息.即描述产品的各种信息,包括零部件信息.结构超置、文件、CA

9、D档案.审批信息等：与产品相关的所有过程,即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放.美ISGartner管理咨询公司对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。1国约瑟夫,隶塔纳#完了相信诸位运是觉径这两个定义挺正稳,但也没有看出什么思想来.怎么办？要不我们一起回到企业业务中分析看看.为什么上PDM?有什么价值？企业为什么上PDM?我们有什么理由说服用户实德我们的PDM?我们的客户投理马上可以在企业里找出一大堆问题：图泰查询困理：图处更改和版M管理退乱：过程不受控：缺少专门的BOY工具；单元软件之间信息无法集成：下游ERP缺少数据接口：在我的问题库里，各种果化的问题可以

10、到达200种之多，你看企业有这么多问题，不解决迁怎么开展？这些不都是PDM1.f长的工作吗？你说不上P1.)M行吗？甚至iR多工程是用户要上PW,主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？!但问黑是这些问迎是什么产生的？为什么出这么S问甩？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题,就象治病不能治根一样.显怵企业的领导都会意识到这个问题（这个问题就是企业主动介绍给我们的r但为什么迂允许这个情泥存在呢？我们现在郭会说现在是市场经济，企业生存压力很大.要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求.一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。这个时候你去任何一家掉在订单中的企业

11、设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“本钱最低,零梆件最少,质量最好,进度最快价值分布中选择了“进度最快”。而你再去问问企业的主管领导或说门领导，他们一定会告诉你他们想到达的管理目标是“在进度方案能第实现的情况下，设计质量和设计本钱琮合最优”.因为他们很清楚.设计工作也符合80/20原则,既设计行为占整个产品制造冏期的20%,但决定了产品整个生命冏期本钱的80%。实际上大家都有体会，赶工赶出来的款件版本往往存在大量未经严格测试的BUG,最终现场效劳本钱是不是更高？最终客户满意度也没有到达,在制造业这个道理是一样的.但为了保证设计进度,企业往往会采取什么对策呢？牺牲审核的质量牺牲业务行为标准

12、住如果设计人员和主管部门的设计目标不一致，必然一个后果是设计人员不考定它的零部件设计是否炜合本钱最低,是否可利用现有设计,而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，这样的后果就是导致为订单设计的新的零第件数量急8!增加！而主营领导或有姣脸的人就不善不掉入无尽的审核工作中去！这样时间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量,因此要么就简化审核过程，牺性业务标准性未保证设计进度,否则生产栗购意见更大,老板也要打板子。艳牲标准性就意味着缺少控制,缺少控制就意味着增加了钳误发生的概率。我们可以将钳误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大本钱的.但为什么错误多呢？其实错烧多的主要原因是你制造了大多的

13、有效业务行为，根抠我的统计一旦设计一个新零件,在企业至少要经过18个业务环节,每个环节都可以犯错,如果少设计一个零件,至少要少经过15个业务环节,根本就没有犯钳的吩根.如果大量制造新的零部件，就会大量制迨犯情的时机！例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新*制作的法兰本线显然给企业带来了杈大的负担,试想一想新设计950种法兰会带来多少配套零件设计工作量.统计工作量.生产准备工作量和更改工作量！这就会让很多金亚领导都会党得这些问题主要在于设计人员能力缺乏，足脸不够，不能合理从历史设计中选獐最适宜的零部件，另外工程组织过程使意，设计文档审核不产，

14、流于形式，导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带耒巨大的后续本钱发生.因为人员能力提高是困感的,所以几乎所有企业领导榭希密通过PDM实施在工程管理上得到立竿见影的效果.解决这个问题.那我们做一个超设，假设我们只做50种法兰，4担任人员能力和管理行为复杂吗？羯案可能是如果只有50种法M.我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计,审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障，这样我们再做一个假设，工程管理是否真的能解决无果制箝加零部件的问题呢？要等复这个问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？我发现一极有以下五个原因第一.在历史上我们考核方式是按照出图量考核技

15、术人员工作业鳗,在这种制度下曾羟产生了大量密同图纸，仪仅是因为多出图可以获等更多的收入.这个显然是要窜鼓曲制度解决.第二、由于订单大多，加上历史积累图纸数量大多，而且又存在大量召同的东西，很建知遒历史上设计到底有党些可以为我所历.或者我的同事现在做的设计有骞些可为我所用，用在衣酒上花费时间将超过设计时间.这种情况下设计人员在迸度压力下自然的选择是：在自己经骏范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图，这样后果是更如增加图纸管理复杂程度和今后查询的难,变.导致其它人员更加不量意查询资料,形戌忍性循环。第三、图浪的不可隼住.在传统管理模式下，图纸更改可能针对斌质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保迂

16、完全到位.实际上状况是图纸的可靠性比较低,简单借用图纸可能逐会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。这样导致大家不能完全放心信用历史笠料,特别是电子资料.因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题.第四、很多大中型企业沿用的是“大而全，笨市重的前苏联生产管理体系，什么事情都自己做，业务行为就不能不复次.业务一复杂,设计就不能精细化,例如平安系数就放得很大,东西就笨重.所以材料本线就高（一般占到6070）,因此总希望材料定额要小,材料定额小的思想贯穿到整个企业本联沱理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料本钱的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来管理上极度不优化!第五、设计理念没有更新.设计人员若遇在设计产品