ERP總體解决方案.docx

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1、X公司ERP系统总体解决方案文档作者:创立日期:修改日期:确认日期:控制编码:当前版本:气逑4目标4J5aa*tattttttttaa*tattttttttaa4ERP总体实*5总体实施目坏5业务注塞分析和，所6X公司的业务特点6同建分析6业务海程优化设计8核心思想和总体思路8业分流程优化的设计原则8业务总流租9第一局事：分事局部10采购业务淹程优化10KH采购总流程11PO1.I采购务流程13P01.2采购接收入瘴流程15PO1.2.1退货流程17P01.3供方队证流程19库存义务流程优化21仓库现行业芬流程分析21INV1库存总流程22I!W1.1仓库方案入出库流程24IN1.2杂项事务库

2、存流程26第二局部：盘局部30现行业务流程分析30BOM堆护流程(ENG1)31物料基础数据维护流程(EKG2)32主需求方案痛制谟程(MFG1)33生产感流程(MFG1.1)加生产任务下达流程(MFG1.2)35生产任务跟踪流线(MFG1.2.1)36生产发料流程(MFG1.2,1.1)38产品完工入库流程(MFG1.2.1.2)39第三局部：财务局事40Fu财务总流程40现有流程分析41流程分析42FI1.1*#69不合格品处置流程(Q2)70三包件的诋库流程(Q3)72符埃改史73概述目标根据实魂卷谋对X公司（以下简称X公司）的调研,结合ERP的管理思想.功能特点,共同构成了该“业芬流程

3、方案”。IE点描述了X公司的财务方面、生产方面和分销方面的业务流程和业务组织.对于一些具体的需求和每项业务的详细处理描逑，我们将在详细设计方案中具体描逑.相关文档1 .工程实施目标、范田和里程碑2 .业务诙研报缶ERP总体实施总体实施目标我们希史使用ERP系统以后，可以林助X公司建立一个以房散制造管理加标准本钱管理为核心的管理体系，实现: 建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统； 财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家标准的航务规定： 加强财务方案和管理，实现财务慎算管理和财务分析： 标准库存管理，炭加摩存管理的透明度,降低库存本饯

4、，与财务有效集成： 标准采购流程，降低采购本钱，与应付帐款的有效集成； 加强对生产过程的管理，对生产方案、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制.并准端及时反映： 加强对生产本线与核算的管理，及时准确提供生产本饯的动态信息； 加强生产分析功能，能提供多角度.全方位的生产状况查询功能和报表： 建立标准的质量、平安信息的管理.采集、分析体系： 加强时各部门资产管理的力度,满足财务对资产管理的需求； 提供决黄支持信息.X公司的业务铃点今天.市场，相应速度、客户效劳等因亲已同传统的质量、革新.功能化和本线列为企业竞争的必备要集。当今企业面临的主要问尽是如何在搔高生产率.找典更高档次的

5、效劳,更快的晌应速度的同时降低本忧.致大程度地满足客户带要.客户、竞争和变化巳蛉成为这个时代的主要特征.X公司已经建立了百向市场组织生产的经营模式。企业的主要生产方式是按市场预测组织生产。生产系统比较复杂，内部俣给辑紧密给合，绝大局部关fet件以自己生产加工为主，产品技术复杂.由于以上的业务特点，使X公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要复杂的多,X公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法,使企业经济效拄和各项指标年年增长,在剧烈的市场竞争中保持行业领先的地位.但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后,各级管理者堆以及

6、时掌握来自全厂方方面面的信息.不得不通过召开各种生产协调会议,大量如班.造成大量事后管理”现象的发生,工作效率较低,同时港市管理本钱。以下葡要分析X公司业务管理中表现出来的主要问题.问题分析X公司目前的管理梦础较好.通过多年林陵不断她改革，企业在创迨良好的经济效益地同时，管理更检标虐化.但是.附着公司业务的开展,也不常出一些更深层次的管理问题： 流程没有统一控制,相同或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客户甭求,也不利于提高客户满意度. :部门流转环节增多引起沟通本钱的增加,随着企业规模V大.信息传递时问奖长.企业内耗增加。这样不仅可能导致是误时机和决策失误，更不利于对市场变化

7、快速反应.:各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生“本位主义和利费“分散主义”,不利于提高企业整张的市场竞争力。 管理的流程路线长，局部岗位职责不清，业务处理效率低、反应慢.具体表现在：信息共享问题：企业内部信息流不畅通,信息共享程度低,正复工作多.信息流转不及时.不准确.泾常出现人为借误而不能及时发现，影响整个生产进度.例如，销售部门门客户定单生产进度的把握比较困难，无法进行产销悔调：生产部门无法准戏获得采购部门定单的执行信息,影响排产；杲两部门无法及时常握全部产品配套作的快件信息；诸如路段单之类的抄写工作量大等.制造问题：产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂

8、程度随着订单的增加成倍增加：客户对交货期、质量、效劳要求越来越高.然而,生产仍怵凭经验,缺乏科学的定量统计与分析,企业生产沮织日拉国第,销售问题：对客户管理、产品跟踪、售后效劳等的管理运聚在初级阶段.表现在产品报价体系不完着.不及时,主要产品仍以本钱计价,无法有效表达产品的技术含量：售后效劳方面,出厂产&果踪信息维度大.常客户悟息的反应与处理效率低,影晌企业声等。财务问也：财务仍然以事后核算方主，虽然有向管理型财务转变的思想意识，但麟乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化.表现在：应收款与财务部门的信息共享差.就帐难：产品出厂后，资金不能够及时回笼：怅龄分析缺乏科学性：供领导决策的财务

9、报表人工操作，工作量大：生产本钱核算粗略、不准确.信息滞后，导致不能对异常本钱采取括施：业务流程优化设计核心思悬和总体思Jfr业务流程优化的核心思想是M少非增值活动,减少等待时何.更复工作、昧调工作量,从而提高增值活动效率。此次业务流程优化，是以现存问题为指向，依据业务流程优化的核心思想和主要原贝（，结合IT技大，特别是OraC1.eERP系统的实施，进行流程优化.主要依据了以下思想和原则： 实现从传统面向职能管理转交为面向流程管理.将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，箝短信息沟通的桑道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度； 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值.尽

10、可能减少无效的或不增值的活动,例如去棹不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标,设计和优化流程中的各项活动； 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅,贵任明确，而且有利于提高内、外部梗客的满意度： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局果性为束，一般必须采用授权分工管理，投权分工管理必然会在一定程度上导致决策分侬化，影响决策的有效性。因此，在犍立新型“扁平化姐织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用,以便协调业务分取与管理集中之同的矛盾.茶于以上思想和原则，此次业务流程重组的总体思路为：1 .实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变：2 .从“流程

11、”出发调整阅住职责、部门职责及绩效考核指标；3,明晰企业控制的三个层次：事先方案.事中监控和事后分析.业务流程优化的设计原则流程方面：从面向“职能”管理到面向“流程”管理.若不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述.受复杂流程为简化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，将ERP与网络等IT最新技术相结合，变信息孤岛为共享平台.首重点：增加信息共享.扩大信息共享花用缩短信息共享时延。业务总流程业务总流程（R。1.1.）n1叩场研EWI研亢开发MR；I生“初0Q)MtWW/*hhxs:XW2生产I1.划处供应处/外a处府管生检g处分rS城椰财务郊,f!Hi1.U处fVi1.齐地代收

12、怆盲务处信坨处黑方处国流冏7第一局部：分销局部果购业务流程优化现行业务流程分析：1.由于历史原因外均与供给，外协职能存在不少交叉，外i处大量的业务实际是采购业务.2 .数据匹配性不好,作为付款依据的信息少,如当前欠款情况、交期及时性.质量情况、巳核销订单等均缺乏信息渠道,审批有一定的盲目性。3 .没有犍立采购，外环信息的反应桀道，生产方案部门无法及时荻得采购，外办部门的采购单下单时间、单据执行状态.物料到货信息等信息,物料不能金部保证及时供给，对生产排产造成影晌。4、实际操作中采购单没有下达，入库单由采购员负责开具，因而存在供给商材料入库总量不明，发票匹配困准等问题。5 .财分只根据供给奇传过

13、来的发票形成应付.采购.外协订单核精依据付软件汪冲梢供给商应付帙，未核精到每一笔亲购,外协送货.6、采购运货时未有正式的退货隼据留存，晶造成和供给商对帐情况混乱.7,由于无法及时掌握全部产品采购，外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？）,缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供蛤周期长，供险处，外防处羟常处于措手不及的境地，忙于赶任务,缺乏良好的方案性而且由于生产方案与采购.外饰方案及条粗（以季度和月度为单位），采购，外协单不能严格按方案控制下达，送货匹配果购，外协单情花不好,容易遗漏小件，影响正常生产进程。8、采购提前期完全依靠经验，缺乏积累与专门的修正，易造成库存资金的积压。9、应急和杂项特殊采购审枇过程不同于正常采购，目前手工管理璀度大，不易统计。10 .对于供蛤商的价格管理根本根据采购合同实行，不考思价格历史变动问题.11 .