使用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价.docx

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1、运用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价继ERP、CRM,SCM等之后,平衡计分卡（Ba1.ancedScorecard,BSO在我国又引发新轮管理工具的应用热潮。平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正起先在中国受到普遍重视和运用，其影响程度从最初的外资企业，到现在民营企业、国有企业、中小型企业，以及公共服务业和政府部门。我们可以看到，很多企业都起先热衷下运用平衡计分卡进行战略管理与业绩评价.运用平衡计分卡定义了一套关键绩效指标（KP1.）,并明确定义了支持这些关键绩效指标的数据。然而，很快就出现了一个这样的问题：为管理团队制定重要的战略和战术的日常运营决策，这些数据是否足够地好，足够地精确？

2、这些关键绩效指标数据如何取得？我们在与企业沟通时发觉，没有运用平衡计分卡，企业战略将很难落实。运用了平衡计分卡，而没仃作业成本管理作基础，同样会引发很多问题。缺乏作业成本管理作根基,平衡计分卡这一特别有效的战略工具可能是空中楼阁，难以发挥应有的作用.特殊简洁地是，假如有大量钳误数据进入你的平衡计分卡，基于这样的信息作出的克大决策导致灾难性失败是最可能的结果。本文分析了作业成本管理与平衡计分卡在企业战略管理中集成应用的重要性，特殊是作业成木管理对制定平衡计分卡中计量指标值时的牢靠;性和质量。我们拥有一些作业成本管理和平衡计分卡的实施阅历。这里的大多学问是我们在实施项目中收集的.首先，我们简要地介

3、绍下ABCM（作业成本管理）和BSC（平衡计分卡）的基本概念和实施。然后，我们描述ABCM项目的各种作用和它如何增加平衡计分卡的功能。平衡计分卡、作业成本管理与管理睬计专家罗伯特卡普兰“作业成本管理早于平衡计分卡在国外普及应用，它为新的战略管理工具-平衡计分卡奠定特别坚固的基础！”通过国内平衡计分卡的普及与应用，越来越多的人们已经相识了美国闻名管理睬计专家罗伯特卡普兰（RobertSKap1.an）的名字.他曾于2003年和2004年两度来华传授作业成本管理和平衡计分卡。他是一位与诺顿探讨院（No1.anNortonInstitute）的执行长大卫诺顿（DavidNorton）一起独创平衡计分

4、卡（BSC概念的共同作者。但不太广为人所知的是，他也是位与哈佛高校的罗宾库珀（RobinCooper）教授共同创立并发展了作业成本管理（ABao方法。作业成本管理（ABCM）与平衡计分卡（BaIanCedScorecard,BSO两者都是现代管理睬计概念的盘要核心部分.作业成本管理1.iCBM）在上世纪80年头起先在国外普及应用，已经有20多年的历史。在欧美、日本等国外的企业、事业堆位和政府部门，到今年为止，大约90%左右的组织机构都已实施与应用了作业成本管理。它早于上世纪90年头兴起的平衡计分卡，也比平衡计分卡应用更为普及，它为平衡计分卡的应用供应重要的基础数据,这两个都是卡普兰教授用于相互

5、加强并相互促进的两个领域的两种特别歪要的方法。作业成本管理介绍简洁地说，ABCM的概念就是资源成本如工资、设备、租金等如何被工作的作业活动所消耗,这些作业是组织中各种流程的构成部分,作业与潦程依次被组织的产出所消耗.产出包括为客户供应的产品与眼务。这个消耗流由国际高级制造业协会（CAM1,ConsortiumofAdvancedManufacturing-Internationa1.）的十字形（Cross）所述,如卜.图所示：由于这种方式表明产品与服务通过执行的作业（活动）消框的资源，ABCM成为计兑产品与服务成本的特殊精确的方法。它的硬是将间接费用安排到产品与服务上去的特别有用的方式。正于十

6、字形的垂直视图所述。ABCM的主要收益是产品与服务成本核算的更好精确度和对作业的分析与管理，因此也能供应更精确的盈利计算.在今日高度竞争的环境下，牢记，盈利分析不只是供应损益表中的最新数字，盈利分析更多的告知你哪些产品/服务是盈利的，哪些是亏损的：哪些客户为你带来利洞，哪些却使你损失金钱。总而言之，ABCM供应组织中流程与作业的有效管理的关键与主要信息。机器整备的成本是多少？处理客户订单的成本是多少？返工重做的成本是多少？质量成本是多少？客户服务的成本是多少？这些作业的周期循环时间是多少？对这些问题的答案可以从ABCM模型的作业分析中找到（十字形中的垂直或潦程视图）.平衡计分卡（BSC）介绍平

7、衡计分卡以公司战略为导向，找寻能够驱动战略胜利的关键胜利因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键胜利因素），并建立与之具有亲密联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和实行必要的修改以维持战略的持续胜利。平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采纳的特别有用的工具。为何称为平衡呢？平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是须要取得一个平衡.这就是取名为平衡计分卡的缘由。这里的平衡主要指：短期收益与长期收益的平衡：财务指标与非财务指标的平衡：外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡。平衡计分卡的四个层面：1、财务层面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问

8、题。企业经营的干脆结果是使股东获得财务价值的回报.财务表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了主动的作用，因此财务方面是其他三个方面的动身点和归宿。财务指标包括销传额、利润额、资产利用率等。2、客户层面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这类问题。向顾客供应产品和服务,满足顾客须要，企业才能生存.通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满足程度，客户方面体现了公司对外界变更的反映。客户指标包括送货准时率、客户满足度、产品退货率、合同取消数等。3、内部业务流程层面：其目标是解决“我们必需授长什么？”这一类问题1.一个企业不是样样都最好，

9、但是他必需在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部业务流程是公司改善经营业绩的盘点.4,学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题“企业必需不断的成长,这包括人力资源、产品线、技术、实力等方面的进步，还必需有自我成长的实力-学习的实力。学习与成长方面指标如员工士气、员工满足度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等.平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变更和管理过程中的核心地位.通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并聘其与变更驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型

10、闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素瓦动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量:自己的公司如何为当前以及将来的顾客创建价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清晰地表明白卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素.作业成本管理对平衡计分卡的好处平衡计分卡更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解。对于很细致的工作,只有依靠作业成本管理这种精细化管理工具才能完成.考虑作业成本管理(ABCM)对于平衡计分卡的收益，可以引用平衡计分卡协会的创办者、主席，大北诺顿(DaVidNorton)的如下描述：“平衡计分卡供应了商业故略的自顶向下的模型，作业成本管理供应了业务流程的自

11、底向上的视图。连接这两者将开创战略谛视与行动的新机会。”“作为关于客户与产品盈利实力的故略相关信息的数据源，ABCM对于使平衡计分卡用于战略管理潦程具有无限价值。”从上述可以看出，ABCM对于平衡计分卡有两点收益是自不待言的-盈利实力管理与流程管理。下面，我们聘说明ABa1.信息如何影响平衡计分卡的各个层面(PerSPeC1.ive)。作业成本管理与平衡计分卡的各个层面在平衡计分卡的财务层面，典型地是关于盈利实力的关键绩效指标(KPD。ABCM可以精确地告知您公司利润来自哪里-哪个产品与哪个客户.传统的损益表只能供应一个也许的数字，缺乏更好的信息：它是假定全部产品与客户是同样的盈利或亏损，然而

12、，这是错误的。客户盈利实力信息对客户层面也是特别有用的。这有助于识别最合适的客户战略，也有助于这一战略的执行。组织须要理解怎样能使客户满足，同时也需保持有利可图。供应的服务应为客户增加价值，同时应以成本有效率的方式供应：所以,ABCM供应的数据以保证这种平衡能够达到.平衡计分卡的内部流程层面包含了业务上的关键流程信息。ABCM供应了流程的成本信息，也供应f流程的效率信息.这些是进行业务潦程改进所必需的“平衡计分卡识别出对于战略胜利执行最汇要的潦程，而ABM(作业管理)帮助保证这些流程有效地运行。它供应这些流程内的主要作业的成本、时间与质量的计量。在一些状况卜一，假如组织不能更好地的执行这些流程

13、，外包就成为一种更好地选择。学习与成长层通常从ABCM模型中影响较少。它通常限于成本能够计量的指标上。另外，建立八BCM模型，成本动因用于驱动资源成本到作业，作业成本到成本对象(产品与服务)。这些成本动因是生产率的真实计量，是种消耗比率。消耗比率的例了如，生产百万个零部件时执行整备机器的总时间与所需的机器整备作业数我的比率“动因率也用于作业管理(ABM)的另大的领域-作业预算(ABB)。作业预算运用单位动因率来预兑按新的产出水平所需的资源.它有助手公司刚好地预料生意的突然变更引起的财务结果，例如失去一位大客户。企业管理者现在须要快速且精的地信息，而作业预柒是完成这一任务的最好方法。作业成本管理

14、与作业预算在平衡计分卡内的角色如图所示。上图是个典型地以识别愿景与战略起先的过程。二旦完成，与它们相连系战略目标被设立和计量。作业成本管理是这里应用，尤其为业务建模，确定合适的指标计量，并为平衡计分卡的步骤4供应这些计址的正确数字。步骤3是支配与预算。组织较少实施作业技算，但是假如已完成了作业成本管理，这聘是一个自然地进程。最终一步是业绩管理。组织对于每一战略做得如何，平衡计分卡赐予相应的反馈。战略须要变更吗？这些流程如何呢？指标计量须要替换吗？整个过程环是个不断学习的过程，组织须要经验多次迭代，有时从没有达到完备永恒地战略.作业成本管理与平衡计分卡应用的关键胜利因素我们将概括5个关键胜利因素

15、(Critica1.SuccessFactors,CSF)由于ABCM与BSC是不同层次的管理工具，CSF1.应用于ABCM,而CSF2-5两者都应用。很多管理与成本会计书籍的作者，尽管具体描述了ABCM的功能与作用，但却提示人们它难于实施。这起源于ABCH常被认为是“细化到头发丝的练习”的错误。下列这些最重要的关键胜利因素指明白方向.CSF1.：选择合适的明细数量80/20规则通常起作用。80%的成本常被最大的3到5个作业所消耗。所以,不要花费大员的时间担忧其余的100个作业消耗剩余的20%的成本,只有在你实际须要时才细化作业，例如,当你试图改进一个高成本而以至要的面对客户的潦程时。CSI2

16、：不要试图计量太多东西只选择那些与组织的故略目标相一样的相关计星指标。假如你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味若模型的浩大和更多的数据收集工作：这些都为实施工作增加了困雄。运用ABCM来驱动平衡计分卡中的目标与指标计量，ABCM方法应若全应用在主要的几个关雄战略指标计量指标。“假如你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围：越多的计址指标藏味着模型的浩大和更多的数据收集工作：这些都为实施工作增加了困琲。”CSF3：高层管理人员的主动支持与参加高层管理人员的主动参加和支持是肯定必要的，否则项目进程很快就会停滞不前。当对工作流程进行分析与检阅的时候，整个组织的员工一般会变得惊慌起来。他们以为会缩减生产线的工作。最高管理层必需表明承诺，并将明确的信息在整个组织内传播，以便全体员工不会被误会“只有这样，员