会计学企业集团财务管理作业二.docx

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1、企业蛆团财务管理形成性考核册作业二单项选择题（每小题1分,共10分）1 .企业集团战略管理具有长期性，会随环境因森的重大变更而进行战略网整，表明其具有（B）的特点。A.全同性B.统一性C.动态性D.高层导向性2 .集团族略管理最大特点就是强调（八）A.整合管理B.风险管理C.利润管理D.人力资源管理3 .在中国海油总部战略案例中，A是该集出各业务线的核心竞争战略.A.低成本战略B.协调发屣故珞C,人才兴企战略D.科技领先战略4 .（C）也称为主动型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。A.收缩型投资战略B.谓整型投资战略C.扩张型投资战略D.稔同发展里投资战略5 .低杠杆化、杠杆结构长期化

2、侬于（0）融资燧略，A.激进鞭B.长期型C.中南盘0.保守型6 .（C）常常被用于项目初选及财务评价.A.市盈率法BI可收期法C.净现值法D内含酬劳率法7 .在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流域是最!R要也是以困玳的环节之一.该现金流量是指（D）。A.现金流入量B.现金流出量C.净现金流量D.增盘现金流IR8 .并解时.对目标公司价值评估中实际运用的是目标公司的（八）,A.整体价伯8.股权价伪C账面价伯。.债务价值9,管理层收购中多采纳（C）进行。A.股票对价方式B现金支付方式C杠杆收物方式D.卖方融资方式10.并购支付方式中，（D）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的状况下.A.股

3、票对价方式8.现金支付方式C,杠杆收购方式0.卖方融资方式二、多项选择题（林小鹿2分，柒20分）1 .相对单一蛆织内部各部门间的职能管理,企业集团战略管理具有（ACE等特征.A.全同性B.统性C动态性D.整体性E.高层导向2 .企业集团战珞层次包括（ADE）等级次。A.集团整体战略B.横向战略C.纵向战略D.职能战略E.经营单位级战略3 .制定企业集团财务战略时.下列.属于内部因素的有（BCE）.A.金融环境B.集团整体战略C.集团财务实力D.资本市场发展程度E.行业、产品生命周期4 .企业集团财务战略主要包括（AD）等方面.A.投资战略B.生产战略C.经苕战略D.融资战略E.市场战略5 .依

4、据集团战略及相应的织架构，企业集团管控主要有（ABD）等基本模式.A.战珞规划里B.战略限制型C,战略决策型D.财务限制型E.财务评价型6 .集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。卜列内容从操作层面理解的有（ABC）.A.企业集团投资规模B.企业集团投资项目财务决策标港C.集团资本支出预算D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度7 .（?业化投资战略的优点主蹙有（ACD）.A.有利于在集中的专业做精做细B.简总抓住较好的投资机会C.有利于在自己接长的领域创新D.有利于提高管埋水平E.投资风险较小8 .一般认为，新设投资项日主要圈定在ABCDE）方面。A.新产品开发项目

5、B.在新的地区的业务扩张C.提高和保持市场份额的重要开支D延长公司业务或产品生命期限的支出E.提高生产力和改善产品质址的支出9 .财务风险是审慎性解查中须要重点考虑的风险.财务风险所涉及的核心同应包括（ABCDE）。A.资产质量风险B,资产的权属风险C.债务风险D.净资产的权益风险E财务收支虚假风险10 .并购中.对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司.可比公司一殷要求满意（ABCDE）等条件，A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易三、推断超（每小Sfii分，共10分）1.企业集团战略是实现企业集团目标的根本.（）2,融资方式大体可分为股权融

6、资”和“内源融资”两类。（X）3 .财务战略与经营战略之间存在“自然”互补性,经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化“（J4 .利润留存有显性的支付成本，但无机会成本，（X）5,在企业集团管控模式的财务限制型下,战略制定责仔和权利全部由上级部门担当“）6 .任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都是企业集团战略规划的核心.（）7 .从企业集团战略管埋角度，任何企业集Hi的投资决策权椰集中于集团总部.（）8 .虽然是企业集团,但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的,（）9.当并购目标确定后，如何搜寻合适的并的时象，成为实施并船决策最为关键的一环。（）10.测算目标公司的地量现金流

7、瞅有两种方法：一是倒挤法,二是相加法.一般来说,在收购的状况下宜采纳倒挤法.（）四、理论要点题1 .荷述企业集团战略管理的过程答：答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析：战略选择与评价：战略实能与限制三个阶段.2 .简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化,如财务枪健留意或财务激进主义.财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集出总部,集团下属各经营埴位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财分支也和3具体说明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营实力的

8、具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式.“新设”是设集团总部或下属公司通过在保有组织的基础上干脆追加投资以增加新生产线或者投资于新登机内，以实现企业集团的经济增长，“并随”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等诳行兼并和收购，4 .对比说明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式用现金支付并购价款，是一种班简沿最快速的方式旦破受那些现金拈据的目标公司欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避开企业集团现金的大量:流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付实力，削网财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收的是指企业集团通过

9、借款的方式的买目标公司的IS权.取得限制权后,再以目标公司珞来创建的现金流限偿付借款.四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团新不同目标公司全部者的负债，承诺在将来的时期内分期,分批支付并的价款的方式.五计籁及案例分析密1 .案例分析璃资料：华涧（集团）有限公司（以下简称“华湖集团”）是一个多元化大鞭企业集团，它干府隶屈于国资委.作为我国蜃早开展对外贸易的囱I企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措.在经营战略规划上明确“有网度的算元化”发展思路.将业务进行iEff1.,分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零竹带动的日常消费品的生产、分樗以及相关服务：以住宅开

10、发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销：消费类科技产品的生产、分情和极务：石油化工产品的贸易、生产和分俏：在电力、通讯和保险等行业的策略性投资.在产业整合同时，JR构了企业集团母子公司关系，游烬胞定义集团内部的控股关系、决第权限和管理关系,细化出25个利润中心，集团总部干脆管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金支配、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面Ih集团总.部实施确定权“在此基础上探究出一套管理多元化集团的系统模式一一“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为布任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系.具体而言，华润的“6S”构成如F：第一、利润中心

11、编码体系codingsystem）.在专业化分工的基础I：.将集团及属下公司按管理睬计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）,并逐一编制号码，使管理排列清楚，这个体系较清楚地涵蕨了集团绝大都分资产，同时使姆个利润中心对自身的管理范用也有明确的界定，从而使F对母项业务实行监控，其次、利制中心管理报告体系（managementaccountsystemK在利润中心娘码体系的基础匕标个利润中心按规定的格式和内容编制管理睬计报农.管理HI告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了柒团以往财务淙合报&过概括并施以适应管理须要的河时。笫三、利润中心预算体系（budgetsyst

12、em）.集团全面推行预算管理，将经哲目标落实到层层分解.最终落实到每个贲任人每个月的经营上.预算的方法例下而上,由上而下.不断反任和修正，最终汇总形成整个集团的全面强竟报告.第四、利润中心评价体系（measurementsystem）,预算执行状况须要诳行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现，总部依据知个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求,第，i、利涧中心审计体系（auditsystem）.管理报告的其实性、i算的完成度以及集团统一管理规章的执行状况，郴须要通过审计进行再认定.集W1.内部审计是管理限制系统的再限制环节，集团通过审计来强化故略、预算的推行，并确保

13、信息系统的旗;3第六、利润中心经理人考核体系（managereva1.uationsystem它主要从业绩评价、管理素养、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力.能好胜任的职芬和工作建议.依据考核结果来确定对般理人的奖惩和聘用.23年以后,在集团推动利润中心乩陷执行力的首设下，-6S”加入两大变更：一是以业务战珞体系普代编码体系；：是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主鬟推动因素，把关城业绩的评价指标紫扣战略导向.评价结果则检讨战略执行，同时确定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩处推动战略执行力，从而

14、使“6S”成为了一个战略管理系统.要求：（1）华润集团的公司战珞及经昔战略是什么？你如何百待其战略定位？（2）什么是利制中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU?（3）华润集团管理限制工具是“6S”.你是如何看待这“6S”之间的关系的？答MD在羟首战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组,分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的他产分销限务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S湃理模式（2）利润中心是指用有产M或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收人和利润负费的击任4心，他有独立或和时独立的收入和生产羟首决

15、最权，为了适应环境的变更和公司发展的须要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6S的不足.（3）6S本质上是一套财务管理体系,使财务管理高度透亮，防止了绝大多数财务漏洞.通过6S预算考核和财务管理报咨，集团决策层能诂刚好粘确地获得管理信息，加深了对好一个一级利涧中心实际经营状况和管理水平的了耕，2 .计算超假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总题为100O万元，其资产收益率（也称投资附劳率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%,负债的利率为8%,所得税率为40%假定该子公司的负愦与权益的比例有两种状况：一是保守鞭30：70,二是激进型70：30.对于这两种不同的资本结构与负债规模,请分步计算母公司对子公M投资的资本酬劳率，井分析二者的权益状况.解：列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元2002利息（万元）24S6税前利润（万元）176144所得税（万元）70.457.6税后净利（万元）10S.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资的资本酬劳率（）15.09%28.8%母公司对子公司投资的资本酬劳率=税后净利中母公司权益/母公司投入的资本额母公司投入的