互联网思维对企业人力资源管理的十大影响.docx

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1、互联网思维对企业人力资源管理的十大影响I一、去中心化在凯文凯利的“分布式活系统中是没有指挥官（CEC）的，或者说CEO只是一个象征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一个成员都高度自治，依靠其周边的局部环境状况而各自做出反应.这种权力的肯定下放给组织带来了民主,带来了创新,但也会带来无序或者无效，最重要的，它须要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通.例如，海底捞授权让每个一线的服务员都能够依据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或者增加服务内容，以达到超出客户朋望的目的，那么每一个服务员就是链接在组织中的自治体,他的决策须要依靠视察周边的环境（投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应）

2、结合自己的本能反应（依据自己的价值观去推断该不该赔）.因此要实现这种完全民主化的授权，企业至少须要：1.只选择和任用完全符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一样；2、建立犬牙交织的瞬时网络沟通系统，以帮助个体推断周边环境.现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设,对外吸引观赏公司文化的人才加入，对内凝合和打造强势文化,正是在朝着保证个体基因一样的方向发展，以适应充分授权的须要；而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网络，比如激励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的1.inked1.n账号，从而保证个体员工相互间可以无缝地沟通沟通.去中心化带来的另一个影响是组织中话语权的分散.传统上一个

3、企业总有一些职能部门比另一些更有话语权，比如一股销售老总比行政老总更有话语权，缘由是这个部门处于企业价值链的核心（如产品研发），或者更接近企业价值的最终变现（如销售）.将来趋势是话语权更多地驾驭在每一个个体手中,依养个体的影响力去驾驭资源.I二、用户为尊互联网变更了一骰的商业模式.企业服务的目标对象不再仅仅针对客户（有意愿和实力掏钱买产品或服务的人），而是针对全部用户（只要他有意愿运用你的产品期艮务,哪怕他根本没意愿付钱买单）.因此互联网产品的基本商业模式是：免费.那么哪里去赚钱呢?通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者通过和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠供应增加值赚钱.套用在人力

4、资源管理上，我们是否可以这样认为，人力资源管理目标不再仅是员工，也包括前员工，和目标候选人,甚至于他们的亲朋好友，和全部和公司有所接触的人尽管他们不在公司上班不为公司创建价值,但他。也是利益相关者.客户将从他们中间产生，员工将从他们那里带来，因此服务好这些人（尽管是免费服务）也是必需的，是至关重要的.详细一点，做好候选人体验,做好离职人员的管理，做好家庭日，都是至关重要的有价值的活动，因为他们能够帮助你吸引来优秀员工，激励现在的员工，是有回报的。I三、瞬时反应在移动互联网时代，全部的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快，消费者爱好转换的越来越快，商业机会也是稍纵即逝.没有人情愿多等一秒钟。

5、快已经变为一些企业的核心竞争力.比如“快书包这个项目,就是因为能够保证在1小时内送达所选购的书而在激烈的网上书店市场立足。而在人力资源管理领域，我们一方面教育一线业务领导，供应员工的绩效反馈要刚好，宸奖要on-the-spot,差错要刚好订正，但在机制和实际操作上,琳用一年一次（或两次）的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈，在嘉奖上，表现优秀的员工不能够得到刚好的提升，在确定惩处时，须要层层审批，胆怯出错。没有反馈,就没有坐标，个体自治就无法实现.最近我们公司在探讨还有没有必要做员工敬业度调直，因为每年（或每两年）做一次这样的调直，调查的过程占据了大部分的精力，而得出结论往往是假大空，无法落

6、地执行.我们可能更须要的这样的调直：针对特定目标群体、特定目的，设计高频度的简洁问卷，便利实施和总结。我们甚至应当抛弃做调查问卷这种古老形式.I四、自我学习互联网技术通过追踪用户的网络运用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎出用户行为模式，从而预料用户的潜在需求.不管是运用搜寻引擎，还是网络购物，还是社交媒体工具，你经常会看到一个小按钮猜你喜爱，谁在猜呢?就是后台通过机器学习，分析用户的运用习惯,从而推演出你的爱好和需求.某种程度上，通过机器学习，机器会比人更聪慧，更能读懂得你的心.这背后依靠的就是大数据技术，运用得当，它能够比你自己的直觉更精确.将来，运用大数据技术，企业对于某个业务部门在某一

7、时间节点的销售状况或许是可以预见的，假如预见到的销售状况不符合目标要求,就可以刚好的做出战略部署，增加资源.而假如预见到某个详细工作人员的个人绩效将会下滑，你可以刚好的挑出有问题的员工，开展人力资源辅导工作.在体育赛场上，教练员早就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见,在状态最好的时候派他上场，而在状态下滑的时候刚好调整人员。当可穿戴设备流行起来，数据的收集和演算在个体之间自动进行的时候，这种智能“预见系统就能够帮助系统内的个体进行更有效的自我搭配，不依靠教练员”的指挥，就自发组成最优的项目团队，以利于“自治”式的解决问题.当系统中的自治主体（员工）依靠数据采集工具（如可穿戴设备），能够

8、像大脑的神经元网络一样的被链接起来,那么工业革命以来依靠规则和依次吩咐搭建起来的组织系统就可以被倾向于网络模式的新型组织所替代.这种组织将是最拥有活力的，可以自我学习的，不断适应外部变更的创新系统。I五、情感链接当年互联网刚起先流行的时候,有句笑话说你其实并不知道网阁B头是一个人，还是一条狗。但移动互联网和社交网络来了，这个故事现在变成了每一个手机屏幕后面都是一个感情丰富的人.就算是官网、官方账号，要发布消息的时候也要充溢人情味儿，使自己富有特性.因为用户不喜爱和机器对话。规则带来秩序，但爱使人们团结一样。许多企业现在极端重视领导力的发掘和培育，因为他们发觉，养制度和规则来管理只能解决常规性问

9、题，而只有依范领导力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各自最大的潜能。如何加强情感链接？增加沟通、展示自己的思想魅力、考虑对方的需求和感受、展示同等和敬重。I六、极简主义多就是少.互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷.但人们不宫爱过多的信息噪音，而是希望只收到特准有效的信息.简洁就是美。在快节奏的移动互联世界里，产品不须要功能大而全，产品线也不须要上下游萄盖，拥有一个杀手级的产品或功能往往就能脱颖而出.一款智能手机,往往70%的功能都是不常用的，一个系列的产品，往往只有一两个品类是畅销的,企业家们都起先探讨如何做极致单品，学苹果，学小米，讲究一招制胜.极简主义事实上对管理者提出了更高的决策要

10、求。假如无法从一堆备选方案中挑出一个最优方案，比较简洁的方法是几个方案都做，用实际结果来检验.而极简主义会要求实现做出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以运用户感受到简洁的美.回到人力资源管理，作为管理者，我们有没有被信息过载？我们建立各种流程,设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现，但面对这些数据，有多少能简明扼要地帮助人事决策？而我们的员工，有那一个能够随时把公司的规章制度背全？想想你们公司的员工绩效考核表有几个指标吧.I七、数据决策前面在第四点自我学习里已经提到了如何利用大数据对将来行为进行更精准的预料.而为了实现第六点极简主义这里要谈的是如何运用数据协助决策过

11、程.举个例子，你见到T立优秀候选人，大家都很喜爱，但是他要价比预算高，甚至高过目前团队中最高绩效的团员，怎么办？一骰状况下，大企业都会放弃这位候选人，因为怕膨响内部均衡，而一股小企业的决策主要看老板。是这样吗？什么人该招什么人该走什么人可用，在人力资源部门最能体现自身专业价值的这三件事上，我们HR往往没能好好的发挥应有的作用。面试时觉得某个高管候选人不行，但他简历美丽，老板感觉喜爱，我们也说不出详细的忧虑来，只能说：感觉沟通不是很好，文化不太匹配，可能对下属培育重视不够等等.老板会采信你的建议吗？我们许多时候是“瞎子吃馄饨，心里有数，但无法和老板沟通，无法劝服老板，为什么，因为没有客观数据.运

12、用互联网思维，我们HR应当成为数学家，应当采集更多的数据来协助科学决策.比如为了确定哪个是最佳的候选人，可以采集内部类似岗位人员的历史:来做一个人才实力与绩效的关系模型，比对候选人的过去历史，从而做出更精确的用人决策。I八、人才体验满足是达到既定的期望,尖叫则是喜不自胜。你期望得到1万元奖金,而我却给你1万2千元，于是你尖叫，会跳着脚向你的家人挚友共享你的喜悦，这就是用户体验，这才能产生口碑营销和病毒传播。但是增加体验并不肯定意味着要花更多的钱.依据不同人的诉求，用同样多的钱可以取得更佳的人才体验。比如为员工供应敏捷多样的福利选择，而不是搞一刀切,比如在生日的时候为员工卖张贺卡，当众表彰他刚刚

13、做出的成果.比如在员工图职的时候，请他喝加啡聊聊将来的准备。在移动互联网时代，我们应当抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，特殊是在吸引和激励优秀人才方面，在员工和候选人的感情银行里预存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。由于每一个个体都是节点，每一次接触都形成印象，提高人才体验须要关注更多的细微环节，覆盖更广博的人群，即须要造势，如树立最佳雇主品牌的声誉，又须要务实,如维系每一个粉丝的关系,就须要人力资源部门带动每一位领导者在任何场合都做到表里如一，这唯恐是对企业最大的挑战.I九、共赢生态互联网产品获得胜利，往往是搭建了一个共森的生态圈，或者在生态圈里找到了独特的适合自己的角色

14、定位.当整个系统由各个节点上的优胜者相互链接组成的时候,各个关键节点的优胜者会依靠市场的无形之手自然而然地获得确定性的均衡，既相互依存，又良性竞争，从而变得自治而有序，如同我们的宇宙星辰，太阳月亮。劳资关系始终是人力资源管理的难点之一如何平衡雇主利益和雇员的利益，往往让我们HR经理们费尽心机.但或许在张瑞敏的无边界，无领导”的自组织中，这种苦恼可以消逝.假定，在这种组织里面，每一个个体员工都不再被事先框定自己的角色、任务和薪酬，他依据各种环境因素（如周边员工的实力和工作意愿，自己的优势技能,客户的将来需求等）更为自主地选择自己喜爱和胜任的角色，并且只要完成了角色，即可依据完成状况获得恰当的薪酬

15、.那么每一个个体都能够在分布式自系统中找到适合自己的角色任务,并且被同伴信任依靠.其实,每个人内心深处不仅是利己的，而且往往也是希望利他的.我们中的大多数都是希望在满足自己翕求的同时赐予他人力所能及的帮助.然而，在缺乏信息的状况下，每个人的决策都面临”囚徒逆境，往往会不自觉地选择既不利己,也不利他的选项。但或许这并不符合人性，而只是无奈的自我爱护。当移动互联使智能终端（如可穿戴设备）成为人们的身体器官的自然延长，生疏人与生疏人之间的沟通信任可以像阿凡达里的纳美人另咯,用奇妙的尾巴一交互就能读懂对方的内心，那么以上的假想就可能变为现实.哈哈I十、长尾理论说实话，写到这里，我也有点累了，感谢你耐性

16、读到现在。长尾理论主要是说由于互联网把商品展示的渠道和场地无限低成本地拓展了,所以我们没有必要只盯住大客户的需求,仅满足那些数髭巨大但需求不旺的中小客户的需求往往可以带来同样大的市场,而且使我们更有竞争优势.在人力资源管理领域,为了提高组织效率从来都是强调发掘和培育关键人才的。每个大公司都有一套鳌杂的绩效考核系统,将全部员工分为三六九等，对优等员工口倍嘉奖，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较闻名的就是GE的末位淘汰法则.然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒地报以掌声.取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈.微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度?因为人们发觉这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里.每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的缘