计划岗岗位操作细则.docx

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1、计划岗岗位说明书1 .成本管理编制成本计划工作.2）在确定项目部后,由项目经理组织项目管理人员依据成本计划编制办法编制*总体成本计划。由计划面编制，生产副经理、技术负贡人、项目经理审核后，上报工程管理部计划管理岗、工程管理部技术负或人、工程主管、工程管理部经理审核，总经理审批。由项目经理组织，技术负货人、生产副经理、施工岗、计划岗参与，根据实战型施工组织设计的G总体成本计划3和8月度施工情况报表编制月度成本计划3,由项目部计划尚于每月25日前编制完成，周期节点为本月26日至下月25日。生产副经理、技术负责人、项目经理于每月26日前对月度成本计划进行审核，发现问题由技术负为人、生产副经理、计划岗

2、进行调整。计划岗将审核通过后的月度成本计划每月27日前上报工程管理部计划管理岗、工程管理部工程主管、技术负责人审核，工程管理部经理审批月度成本计划由项目部计划岗省案。一摘自项目部成本管理专题编制成本分析工作1）每月由项目经理组织项目人员对项目上个月发生的计划成本、实际成本进行统计，项目部的成本核算时间、参加岗位、各岗位分工如下：项目部各岗位的成本计划分工明细岗位主要职责及分工施工悔1 .根据施工进度按工序（此工序与成本计划工序和同）计算当月完成工程m于26日下班的将明细提供给计划岗:2 .对于未计入产值的半成品材料进行盘点,于每月26H下班前提供给计划岗.计划尚1 .负责根据完成工程量,调整确

3、定本月计划成本;2 .姆月29日卜班之前将成本分析表格中目标成本内容与完成后交予核算岗.核算岗负责在每月3H下班前将出库的人工、分包、材料、机械及其它直接费用、间接费用等实际成本支出域人成本分析去用后交给计划司.（2）每月3日，公司财务管理部需将上月成本数据同时传送至工程管理部、项目部计划岗处。3）每月7日前，项目部计划闵将技术负货人、生产副经理、项目经理审核的各工程成本分析结果汇总形成月度成本分析表,报送工程管理部计划管理岗、工程管理部工程主管、技术负成人审核，工程管理部经理审批。各工程月度成本分析表由工程管理部计划管理岗、项目部计划岗存档。一摘自项目部成本管理专题参与内部笠证工作6）对于可

4、预见性的内部签证,在施工前技术负费人编制内部签证审批表,生产副经理参与，经项目经理审核通过后上报工程管理部计划管理岗审核、工程管理部工程主管、技术负货人审核，工程管理部经理审批。工程管理部工程管理岗需要在接到申请的24小时内到现场进行复核，审批通过后项目部方可施工。在工程管理部工程管理岗未到达现场就进行施工的，并造成隐蔽工程无法确认材料、机械、人工或工程量、施工机械停工等待的，发生的费用和损失由期目部自行承担。在公司工程管理部现场确认工程量之后，项目计划岗根据内部签证单的工程量编制成本计划上报工程管理部计划管理岗，工程管理部计划管理岗对内部若证事项的成本计划进行审核，工程结束后内部结算时统一调

5、整，内部签证时明确物资增减S1.12）内部签证原件一式两份，经项目经理签字后报送工程管理部，工程管理部将签字手续办理齐全后，留一份原件存档，另一份原件返还项目部，由项目部计划岗进行存档。T自项目部成本管理专题编制工程变更及洽商文件（1）项目进场十日内由项目经理组织技术负贡人、生产副经理、计划向、施工岗、测量岗编制二次经营计划，为工程降低成本做准备。1）工程开工进场后十日内，项目经理组织技术负货人、生产副经理、计划向、施工询、测量岗学习研讨施工图纸、招投标文件、合同条款、风险评估、忖款约定；并讨论变更/洽商等计划方案，明前跟进贪任人。项目计划岗记录整理形成项目二次经营计划表并存档。合同未卜发的，

6、需在合同卜发后进行补充学习，补充更新项目二次经营计划表讥2）进场后计划岗应与监理单位、建设单位沟通，确定本项目变更/洽商手续办理流程，记录于项目二次经营计划表讥3）变更事项由项目部现场施工管理人员负贵发现，并及时告之项目部计划岗所发生的变更项H,计划岗结合招投标文件、合同条款草拟变更/治商文件。由项F1.经理组织技术负责人、生产副经理、计划岗和施工岗等讨论定稿后，由计划岗编制工程变更/洽商审批表丸经生产副经理、技术负责人、项目经理审核后，上报工程管理部计划管理岗审核，工程管理部工程主管审批后对外上报。4）变更/洽商手续办理要及时，项目部计划岗需在内部审批后，按审批菽见进行修改后，两日内形成完整

7、资料，报送现场监理、业主、设计及其他相关部门处办理，由技术负货人/项目经理牵头与业主等相关单位进行手续办理：计划岗负货具体工作的落实，包括影像资料留存及手续办理等.5）手续办理完成后，变更文件原件由项目部计划岗送交工程管理部计划管理岗处一份原件存档，其余原件由项目部计划岗保管。6）施工过程中在确定变更三日内，经项目经理对变更内容确认后，由技术负成人对管理人员进行交底，编制变更资料交底记录，保证施工人员按新的要求施工，避免出现错误施工，变更资料交底记录由项目计划尚存档。一摘自项目部施工前管理专题）叁与企业定额数据的整理、上报3）数据整理、修正上报一个工程内同一工序需收集的数据，不低下3组,一个工

8、程内同一工序有多个分包队伍同时进行施工的，每个分包队伍至少收集一组数据，并保证本工程内同工序收集的数据不低于3组。对于现场资源配置、设备情况等影响数据消耗量的因素在记录表中注明。数据收集、统计完成后，相应货任人对数据进行整理，并根据记录表备注栏的信息对数据进行修正形成企业定额及项目施工标准化，而后由生产副经理、项目经理签字确认，项目部计划岗存档后按照工程管理部要求上报。一摘自项目部成本管理专题2.组版及策划管理叁与施工图纸会审交底结束后技术负责人及时组织全体人员图纸会审。由生产副经理、技术负贡人编制实故型施工组织设计，其它岗位配合。内部会审项目部收到施工图纸设计文件以后，由项目部技术负贵人组织

9、进行图纸会审，资料岗编制施工图设计文件会审记录并存档。根据项目类型邀请权限内人员参加，参加人员在施工图设计文件会审记录上签字确认，参加人员权限如下:项目类型组织者参加人员A、B类项目项目部技术负责人/顶目羟理工程管理部：经理、技术负责人、工程主管项目部：项目羟理、技术负贡人、生产副经理、计划岗、施工岗C类项目项目部技术负贡人/项目经理工程管理部：技术负击人、工程主管项目部：项目经埋、技术负该人、生产副经理、计划岗、Jfcxrsi归档、备案项目部资料岗对存档的会议纪要或设计答疑上报工程管理部，同时发放给项目经理、技术负贡人、生产副经理、施工岗、计划岗，项目其他人员可查阅.T自项目部施工前管理专题

10、参与实战型it工姐织设计的编制(I)项目部接到施工任务后，项目经理组织施工组织设计研讨会议，资料岗记录形成项目部实战型施工组织设计研讨会议记录.参加人员签字：研讨后，项目经理组织，技术负责人编制g实成型施工组织设计，生产副经理配合。确定项目部五日内，项目经理组织施工组织设计研讨会议，形成长实故型施工组织设计研讨会议记录，参加人员签字。研讨后，项目经理组织，技术负货人编制实战型施工组织设计，相关岗位配合。一摘自项目部施工前管理专题3.进度管理编制验工计价相关文件1）项目部计划岗应按照业主验工计价的要求，整理准备各种计量、试验、技术、变更等资料，编制对外政工计价文件。2）工程管理部计划管理岗负贡配

11、合、跟踪落实项目部G验工计价3文件的编制工作。3）6验工计价文件经生产副经理、项目经理审核通过后对外上报，确保计价完整清晰，能确保公司利益。4）项目部计划向随时跟踪文件的审核,待手续办理完成后两日内将原件送交工程管理部计划管理岗备案，项目部留存复印件。一摘自项目部进度管理专题结制内部产值报表1）项目部计划岗根据工程进展情况编制6工程月产值计算表,将各工程产值汇总并填写项目部月产值汇总表。月产值报表统计施工时间节点为上月26日至本月25日。2）项目部月产值汇总表（包括变更/洽商原件）经技术负责人、项目经理审核后，由项目部计划岗负货于每月27日卜.班前连同工程月产值计算表报工程管理部计划管理闵。3

12、）公司6月产值汇总表3经工程管理部计划管理岗审核通过后，每月30日下班前交予会计岗。一摘自项目部进度管理专题参与月进度偏差分析3.月生产例会：项目经理每月5日组织召开一次月生产例会，对上月现场施工的进度、质很、安全、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对下月工作进行安排布理“若发生进度延误、进度偏差，需进行原因分析，制定纠偏措施.一,自项目部进度管理专题5.竣工管理绘制竣工图3）技术负击人组织计划岗、测量岗及施工岗对编制完成的竣工图及工程城计算式进行纪核。一摘自项目部竣工与维保管理专题叁与项目总结的编制项目经理组织生产副经理、技术负货人、施工岗、计划岗等相关人员开展项目总结工作。年度内爆工的项目

13、在内部验收通过后十五日内完成项目总结报告的编制，并由项目部技术费人上报工程管理部工程主管,跨年项目在11月20日前完成年终息结项目总结报告的编制，并上报工程管理部工程主管、技术负贵人审核，工程管理部经理审批。一摘自项目部竣工与维保管理专题编制对内竣工结算及成本分析文件3）内部结算年度时间节点为上年度12月26日至本年度12月25日。（4）内部结鸵与成本分析由生产副经理在工程内部验收通过、财务关闭核算账户后IO日内组织施工岗、汁划岗、材设岗、核算岗一同进行。汁划岗编制项目内部结算及成本分析表，经生产副经理、技术负责人、项目经理审核，财务管理部关闭核算账户后15日内报工程管理部冲划管理岗、工程主管

14、、工程管理部经理审核，总经理审批后，由工程管理部计划管理岗存档,跨年工程在每年1月10日前完成。（5）由项目部i划岗在项目内部验收通过后三十日内收集整理相关产值、成本数据等结算资料，依据C成本计划编制办法及项目总体成本计划重新调整项目目标成本值。6）项目部计划岗根据财务管理部提供的最终实际成本数据，结合已确定的项目目标成本值，编制项目内部结算及成本分析表，时比分析项目成本盈亏情况.（7）工程管理部计划管理周负货指导填报项目内部结算及成本分析表九并督促项目部按照时间节点上报工程管理部计划管理面。一摘自项目部竣工与维保管理专题编制对外竣工结算文件（2）项目部计划岗在项目内部验收通过后二十日内，收集

15、整理竣工结算相关资料，并完成竣工结算文件的编写。 3）技术负贵人组织计划岗、测量岗及施工岗对编制完成的竣工图及工程量计算式进行发核。 4）竣工结算文件编制完成后，由项目部计划岗在项目内部验收通过后25日内编制项目竣工结算内部审批表,生产副经理、技术负贵人、项目经理审核后报工程管理部计划管理岗、工程主管审核，工程管理部经理审批，计划岗根据审批意见修改结算文件后对外上报。 6）项目竣工结算由项目经理负责对外协调、督促审核单位进行项目结算书的审核，项目部计划岗负责与审核单位进行对审等具体工作。 9）竣工结兑卷/书由计划岗编制，技术负责人、生产副经理、项目经理审核后，上报工程管理部计划管理岗、工程主管审核，工程管理部经理审批.