某顾问公司组织结构诊断咨询报告.docx

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1、世联地产顾问（深圳）有限公司组织结构诊断咨询报告德勤咨询（上海）有限公司二零零零年十二月1、相关项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第】页共】9页世联地产顾问（深圳）有限公司组织结构诊断报告1、相关项目概述1、服务范围根据世联地产顾问（深圳）有限公司（以下简称世联）和德勤咨询（上海）有限公司（以下简称德勤）签订的合同合约，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：世联是否制定j明确合理的经营战略.。世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略

2、相符。组织结构中的管理管控幅度、管理管控层级、交流沟通是否合理。世联营运业务流程和基础管理管控流程设置是否全面，是否有遗漏“今世联现有的业务流程设巴和管理管控流程设巴是否与世联目前所处的发展阶段相符，。世联业务部门设置和管理管控部门设艮是否平衡。世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 世联的部门设巴和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 部门资源配备是否与其权抗划分相匹配。2、相关项目产出修勤将按照合同合约的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其合适的内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面

3、。3、报告依据本报告主要依据对以卜.资料的分析而形成：时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共】9页2000年I1.月16日至U月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括亟事长、总经理、副总经理4人、中层管理管控人员15人、其他业务人员3人。Q世联提供的内部管理管控文件及相关数据资料，二、诊断框架1、基本观点企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具.因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素1RH企业S1.织站内分析的上更相关出时间；2021年

4、X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共】9页2、诊断的嵬辑企业的经营故略往往是企业价值追求的集中体现。因此，组织结构诊断的起点聘是明确企业的经营战略。之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。卜.1步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关段关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否须畅“在明确r企业主要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职货的界定，以及各部门的人员配备情况。最后，考察的重点将集中到各部门和关键向位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理管控体系的

5、实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的圾终实现起到决定性的作用（由于本相关项目中包括了人力资源管理管控诊断服务，因此这部分合适的内容将被包括在人力资源诊断报告中）。用兴企业经呼笑皿也在丁考察坂立在于为泰叱在于公切察由杀在能门人员母赃快点在琳织行略的旧公司的业务线4业务流凡之司的决策效能是之网的分1.是否明确.站的设羽的配的在于将J1.MN和即!使部间以及傅个业台得刊了仅证,KKf!.公司的管理.首控作为考“企11aHtt务谢程的也务i11.UAPW决策效率是否得剖r保在能第”现今中业组织结为耶玄耨金如”环节2间桁接以控制.JE1赞证.粗枳UUaG否得以团胤织H标的切住竹榴咯的实残处否乘畅*j

6、JWWf校切共享疥渔民内得效利用网仃r效利用IW2企Min织JA构立断的逻挑时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共】9页三、世联现行组纲结构诊断世联现行姐织结构图图3世联现行姐织姑构图2、诊断缥述;现状描述主要问题经营成略,公司止在税区小找所的W分南长占.K何及茵划船务将成为公司承也发械的山务方向.公司己经开始并格迸I步加快地域如:忆还世才制定明、详加的业务拓版目标和实株相犬计划.公司对箭业务拓晨所内附佃和相关依源投入还没“形成明确的12、业务战布局及业务新门分工 K?网业务已经开始起少.公司H前上费业务柒中在代理方山业务t代理熊内HI前主要按解M或划分二级H1.

7、织M 传技的拈价W%将由卜父到公司抵M网却政策的出曲而灯所搦策达业务1.1.Jf始独屯承接水外AH1.务.他同时还担例4：杼代理相关第H的职桂， 交M业务日前不就M,将由格业芬H空代现郃内部存在K域间人力依询而动和火掌门胜,并且存在内露人控IM的常在孤修.划务和代理业务之问UJC经谀比r行政.西&.人力资源和俗息技术等主要职版施门并I1.i1.竹也立/生本的职能业务MW.X公司的欢城的犷忐和娱候疗张将富法世卫新的典能上林那门.例如公，”的巾场替trt部门.，公司对F不同发取阶段的取能作业戌还戏仃彩成精塞的认识.公司在人力登斑骨升钟校、财务论理泞粒相信总系统建设甘耻砒骨苜的挖工作方面汪W待迸I步

8、松业务流程公，J各业务加的业务汽冏和对比较独忆，H的人力货却.W.信息技K洋职检挑门与业务部门业务流程之间的所接H拈深入4代理业务利勿划改务在业务衔接方面存在达调和沟通何巴.，W分较眠津村，缶业务泣程之间还仃化祭介.何知无介同介构业务的收款处理.，化&泵鼓的过“和使用之风仍富於合.关键肉位设置，公司副总的分工主筌是技骐业务线划定的公司I”业务部门的经程由刖忌段任.业务部门经理鼠,H的1吨相关用H匕理还不够成熟，裔费区域件理介入相关项门的现场代理看投.X*司、策划业人W世相应的勿业发械防检.mI叫业务舱冏之间的仙箱HMI.作济雯在副忆M迸行,例如策划和代理辿身间的所接和物调.I笠区雄必况需要在楣

9、美现场管现行控方面投入僦多精力.相XMH”升的施分取七卬绢效号核指除设JT不凡配,MIUUUxjii目羟理襦耍在相关双日林期的策划1：住方由没入人后时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第5页共】9页人员配备精力.以分。业人员长期发胧空网受限.业务人匕!物专业人彷的汽心性比我大.想司他策划方加的。业人员力诙比较河成,胡之能验的廿业人员，次之中层竹理竹护价r和号业钟r的培不出大计用.，业务人m的*及他知出的职素、管理行柱机制不僮全.“域”理君收在M划等乡业技累方面校人楂大经理.，公司H4的箱理舒挣人员储备件以文打公司的业务*”匕公司本以在曳务能力方而形版核心党优统3、代理业

10、务现存问题分析代理业务目前是世联公司的基础业务。从业务人员规模、销售收入、利润和管理管控况用支出等几个角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的。|立人国易用ME811（木图及卜图中策划部的汁业收入可能没行包括承接代FE业务后退给发展商的策划费用）图4三世洪公司2000年各物务部门业务状况对3M0年I月至9月各业务部11薪包收入对比代理福2%交易邨馁总部4%4%时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第6页共】9页2000年1月至9月各业务部门管理费用比例2000年9月至10月业务部门人员比伊.9%图4b世联公司2000年行业务彩门业务状况因此，代理业务在近期内将对世联公

11、司业务的稳定和发展具有决定性的影响.所以，代理业务中现存的问题应成为公司关注的焦点。目前代理业务中存在的问题主要有两个方面：代理部内部管理管控架构存在的问题和代理部与策划部之间的业务衔接问题。下面本报告将从组织结构角度出发对上述两方面的管理管控问题加以分析。(I)代理部内部管理管控结构存在的问题代理部现在的管理管控结构主要是按照区域划分的层级式管理管控结构，如下图所示：时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第7页共】9页在这I管理管控下，区域的相关项目经理和业务人员与区域经理之间建立了长期的固定关系.这I方面不利于区域间相关项目经理和业务人员的共享，另I方面由于区域经理全

12、权负货本地区的业务联系和相关项目及人员管理管控，因此很容易形成内部人控制局而。这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大的潜在风险。目前公司高层正在考虑对此管理管控结构进行修改，时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第8页共】9页这1合适的方案的要点是对代理部的相关项目经理和业务员进行集中管理管控，根据相关项目对相关项目经理和业务人员进行动态配置。在相关项目期间相关项目经理和业务人员受到相关项目所在区域的区域经理的指导，但楼焉:管理管控的监控工作将交给行政经理统1管理管控。这样区域经理就可以从事务性工作中脱身，而将主要精力集中于区域区域市场开拓。但是，值得注意

13、的是，该合适的方案在解决r原来管理管控架构中的1些问题的同时也带来了I些新的潜在问题。首先，在市场开拓工作中以及开发商关系维护工作中区域经理和相关项目经理的职贵划分及其相应的业绩考核指标设置需耍得到合理划分.在这方面可考虑在市场开拓业、楼盘销将及开发商关系维护等业务流程的各个业务环节中对区域经理和相关项目经理各自的职货和权限加以明确界定，并针对其职费设定相应的考核指标以确保其职责的履行。此外，如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长，那么公司相关项目经理的数量揩可能增加到20个以上，业务人员将会到达150人至200人，需要同时管理管控的楼盘数星也会有所增加。由于相关项目经理和业务人员都要向行

14、政经理汇报，那么就可能会造成行政经理管理管控幅度过宽的情况。如果相关项目经理之间的协调问题无法在行政经理层面处理，那么主管副总同样也会面临管理管控幅度过宽的问题。I个相应的解决办法是对相关项目经理和业务人员分级管理管控，但这有会使代理部的管理管控U级增加，从而难以和其他业务部门的管理管控层级横向对应。世联提出的另1个解决合适的方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分出来交给现在的交易部.这样I方面可以适当降低代理部的业务比重，另1方面由于写字楼与住宅楼面对开发商和购买客户群都存在着差别，此外在策划合适的方案上也有不同的侧重，因此写字楼代理和住宅楼代理业务的差分将有利于两行各自的专业化。但是，两者的差分同时也会带来1些资源的浪费，例如需要建立两套行政支持人员，相关项目经理和销传人员将无法共享，写字楼代理将难以利用住宅楼代理所采用的地域划分带来的1些地域经验和地域关系网等等。因此这1划分面临的聘是专业化和资源共享之间的矛盾。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页共】9页IS7松”划分的常用标准实际上，部门划分往往可以采用多种不同的标准，除了按专业划分和按地域划分之外，还可以按照目标客户群划分（例如银行业务和非银行业务）或按照相关项目划分等等。对于每1个具体的问题可以综合考察多种划分标准，以解决主要矛盾为施础