某集团绩效管理操作手册.docx

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1、某集团绩效管理管控操作关于本操作手册2010年某集团绩效管理管控操作手册，旨在向某集团集团各级管理管控人员以及人力资源管理管控部门的专业人士提供绩效管理管控的系统指导。本于册包括三个部分：绩效管理管控体系概览绩效管理管控体系操作指南绩效管理管控问题解答理解绩效管理管控的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保集团绩效管理管控系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。对于每位员工需要，理解对公司业务做出的贡献；能燃有效安排工作相关计划，制定清晰的目标并努力达成目标;有标准来衡量从1个绩效周期到另1个绩效周期所取得的进步;知道绩效是如何评估的；能够设计并实施个人改善和发展相关计

2、划。对于每个管理管控者需要：理解公司相关计划，并将公司相关计划转化为下级工作相关计划与行动合适的方案;与下级共同确定下级相关计划，并通过持续不断的双向沟通，促进下级能力的提升，从而实现企业的持续增长；对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化提供客观依据。本手册将就助您了解以上问题。如您有任何疑问.诜咨询集团人力资源管理管理中心。您的鼠功即是京冬团的鼠功/K绩效管理管控基本知识1、绩效管理管控与绩效考核绩效管理管控简单说来是监督和发展组织、员工绩效的过程；同时，绩效管理管控的结果1股同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理管控也是管理管控员工贡献的方法。

3、更为重要的是，绩效管理管控是员工管理管控和发展的基本工具,是沟通和促进某集团集团战略实施的管理管控流程。传统的绩效管理管控往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理管控越来越将这种对“历史”的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理管控机制。员工通过绩效管理管控提高技能,企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。今天的绩效管理管控的概念是从绩效考核逐步发展而来的。绩效管理管控与绩效考核的差别可以用下图表示：绩效考核绩效管理管控责任人管理管控人员管理管控人员和员工程序归属人力资源管理管控程序管理管控程序与公司战略及业务相关计设计重点与薪酬结合划结合基于过去的绩效事后算账基

4、础应用基于未来的绩效解决问题沟通事后的评估侧重点侧重于判断的评估事先的沟通与承诺侧重于信息的沟通和绩效的提高关注点注重结果注重结果和过程出现时期只出现在特定的时期伴随管理管控的全过程环节管理管控过程中的局部环1个完整的管理管控过程节和手段2、绩效管理管控循环绩效管理管控是1个持续的、不间断的管理管控过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理管控的关键之1在于将管理管控的思路与理念贯穿于整个绩效管理管控的过程中。绩效管理管控流程如下：制定绩效相关计划、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成1个完整的绩效管理管控周期。二、绩效管理管控的目的1、将绩效管理管控

5、作为管理管控工具寻找企业经营短板，并不断改进：2、管理管控者运用绩效管理管控，牵引鼓励员工的正向行为，改进消除负向行为，帮助员工提升价值创造能力和个人绩效水平：3、通过对员工的绩效评价，衡量和区分员工的贡献程度，为价值分配提供依据。三、绩效管理管控体系的适用范围集团全体员工，但下列员工除外：（1）未转正的员工；（2）年度考核期内累计在岗不超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与年度考核四、绩效管理管控的周期总部子普总监级以上人员及总裁第1负责直管的部门人经理部门经理、岗总监、部位经理、经理门经理、助理、主管及主管及员工员工考核周期月考季考年考考核日期核核核1、月考核于每月5JJ日

6、前完成；2、季考核于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月,10日前完成；J一一J3、年考核在次年1月20日前完成。五、考核权限考核人被考核人集团总监级以上人员及由总裁宜管的部门经理：绩效管理管控委天相园总部、配送中心事心部、食品营销事业部、员会某集团大酒店、全普会馆总经理除由绩效管理管控委员会考核人员外的其他所直接上级有员工六、绩效管理管控中各方的职责某集团集团的绩效管理管控不是人力资源部主导的管理管控，也不是业务部门经理独自完成的管理管控。有效的绩效管理管控必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职贲，并期望各方的通力合作。绩效管理管控委员会：确定集团绩效管理管控重要合适

7、的内容；审核绩效合适的方案：对高管人员进行考核。人力资源业3制度/合适的方案制订、流程管理管控及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。被考核人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展相关计划。考核人2由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。复核人：由部门负责人担任。负贲员工异议沟通并平衡本部门评估结果。兼效管理管控要直接上俵员工人力资海部缜效相关H审批年度统效相关计划确定各期捕效相关计划拿掷目标实现情况0要时提出解决合适的方案或调整H标M各期绩效实现结果选行考核反饿朔确栩的工作堂点将工作侬分帐并琳级蟀般刖关计划制定下定的老核蝌掌握E1.标实现侪况及时分析目标实现帼空提

8、出解决合诙的方案或照整I1.标对各期绩效实现结果进行考核反饿 FW本岗位工”点，制定人效相关计划介段性目标完成6结 原因分析独绢猊弟解决介道的方案或调降目标 对各班抽效实现结5R进行自评AMfia相关计耽俏定怖兄.对幽微密蜡控委员公巧核人Mftm1iXcit-她1例就H；达 缄效11常为Iff1.i1.1.录我校院 绩效考核介规性质化 绩次维邦朦伏效“导匚?实工JO绩效考核缜效改进通过幼侬面谈.分Hi效而谈时提出他ft效佩炎实与曼育F通过依效会以进行Ifi差分析.结合心体HIXiI划提出Jf的空求析员工胡效差邢.提出西遇意见，并纳入新的相关计划资源需求.,j1.R同分析捕效倒船绩效结果J根枝结

9、果M定内部培训相关计划粗绩效结果进行-vr.,J.“脚州梁进行应JIJ第二部分绩效管理管控体系操作指南第1步：制定绩效相关计划1、什么是绩效相关计划绩效相关计划就是员工与上级共同研究以确定员工下1阶段该完成什么工作、定义绩效评定的方法、分析准备克服工作障碍，并就工作达成1致共识的过程。绩效相关计划的目的就是要让上级和员工达成共识。下面是在此过程要用到的1些原则。1、由于员工本人通常是最熟悉他的工作的人，因此在相关计划过程中上级和员工之间是1种相对平等的伙伴关系。他们共同协商。2、由于员工本人是他所从事工作领域的专家，因此1般情况下应是在上级介入下由员工自己来制定衡量成功的标准。3、上级可能在大

10、目标、员工应如何同其他员工配合以及员工应如何适应组织和单位的需要方面是专家。这也就是上级要发挥作用的主要地方。4、由于是上级引进的绩效相关计划，上级有义务在会见时创造1个真正的对话和团队工作气氛。二、绩效相关计划的准备上级在与员工制定绩效相关计划时，需要对公司经营相关计划、部门相关计划、上次绩效评价和改进相关计戈人员工最新岗位说明书等四方面合适的内容进行整理回顾。绩效管理管控具有战略传导作用的原因，就是通过绩效管理管控可将公司战略目标逐层分解至个人工作目标。公司战略和经营相关计划是部门相关计划的源头，部门相关计划乂是个人相关计划的指导方向。因此，对公司战略及经营相关计划及部门相关计划和目标的回

11、顾，就是为了杜绝工作设定的盲目性，保证个人工作相关计划的制定是以公司战略为指导方向、以部门目标为依托的。绩效Im顾和绩效相关计划经常是连在1起或同时进行的。所以应准备员工上次的绩效回顾资料和相关文档。准备每个员工的岗位说明书，即对岗位的贡任、工作任务和授权水平的描述。设计良好的工作描述可以作为1个好的起点，用其中的贡任条约条款，来制定绩效工作目标和期望。但由于工作变化速度很快，工作描述在1段时间后，就有可能过时。因此，要在绩效相关计划过程之前对它进行回顾和完善，以使它能够真实地反映员工的工作。三、确定绩效相关计划（1）确定绩效相关计划的流程确定绩效相关计划，可以按照以下4个步骤进行：1、直接上

12、级与员工沟通部门目标和关键职责沟通部门的主要工作任务，以确保整体目标的实现：从岗位的主要职贡出发，确保所挑选的目标领域涵盖了该岗位应该承担的关键职责。2、员工拟订考核期考核指标、指标标准、计分办法和权黛根据岗位职责和部门/小组的工作重点，分解出本岗位的考核指标或工作任务，并为每项指标或任务制订指标标准。指标标准应遵循原则。尤其是目标管理管控要项的指标标准。指标标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么好处？按照工作目标的重要程度或开展时间进行排序，确定每相关项目标的权重，各相关项目标的权重总和为oo)3、直接上级与员工沟通确认工作目标直接上级与员工进行双向沟通，确认

13、上述所有合适的内容，并达成1致。4、填写表格并签字确认(一)确定绩效相关计划的工作过程1、回顾相关信息在和员工讨论具体的工作职贡之前，上级应该掌握部门的职能、目标、发展方向及员工具体工作职责等对相关计划制定有意义的信息。2、确定工作目标目标是期待员工创造或达到的具体结果的描述。在上级全面了解所需信息后，接着就可写下具体的工作目标。某些目标可以表述的很具体，而有些很难做到：某些目标听起来象结果，而某些则象行动命令，这常常是难以分辨的。不过最重要的是上级与员工相互理解。设定目标要遵循目标的五要素：目标应具体、可衡量、可实现、现实的、有时间限制，也就是原则。而且制订目标时注意力应尽可能的放在结果而不

14、是过程上。原则：一一S代表具体0,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统：一一M代表可度量0,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：一一A代表可实现0,指绩效指标是在付出努力的情况下可以实现，同时必须是要通过努力才可以实现的，避免设立过高或过低的目标；一一R代表现实性0,指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；一一T代表有时限（），注重完成绩效指标的特定期限工作目标设定的注意事项：经营（管理管控），集团部门以上单位、各经营单位，常规1般为27个：改进1般不超过7个。其他人员的指标1般不超过7个。目标管理管控要项，选择范围为年度、季度、月度相关计划。设定目

15、标时应当具体描述达成的时间、标准。经营单位目标管理管控要项1般不超过5个，部门目标管理管控要项1般不超过7个。不能确定的工作任务用“临时任务”表示，若临时任务包括多项，可在“考核标准”中具体罗列。权重设J1.的注意事项：根据绩效管理管控制度规定原则进行考核项权重设置。确认各项职责的重要性程度，越重要的所占权重越大，权重加总必须为100%,其中“临时任务”不能超过10%o3、确定衡量标准绩效标准就是评定员工是否成功达到目标和标准的文件。标准应:1、具体。2、通过努力后应能达到。3、尽可能客观和方便度量。应能回答这样1些问题如：“什么时候？”、“怎么样？”、“有多少失误？”、“让谁满意？”等。绩效标准1股从职贡