某集团绩效考核管理手册.docx

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1、某集团有限公司绩效考核手册目录第1章总则1.1 绩效考核意义第一条绩效考核目的 通过对个人绩效进行管理管控和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 绩效考核是在I定期间内，科学、动态地衡量:员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进I步激发员工的工作枳极性和创造性，提而分工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理管控者明确了解下属的工作状况，通过对下风的工作绩效评估,管理管控者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的

2、薪州决策提供依据 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和黑职提供依据 为人力资源规划提供基础信息1.2 绩效考核原则第三条绩效考核原则： 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，号核过程是公开的、制度化的 客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的施础上 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核拧对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应聘本考核期之前的表现强加F本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的1两个成果来代替整个考核期

3、的业绩1.3 绩效考核周期第四条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核 季度考核1年开展四次，考核员工每季度的工作表现：考核实施时间是每季度结束后第1个月，具体如卜.：第I季度考核时间是3月31日4月1五日第二季度考核时间是6月30日-7月1五日第三季度考核时间是9月30日10月1五日第四季度考核时间是12月31日第二年1月1五日 年度考核I年开展1次,年度考核时间是12月31日第二年1月31日1.4 绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员:公司总裁股份公司总经理 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时工岗位 季度考核期内盛计不到岗超过1个

4、月的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺闵）的员工不参与本年度考核1.5绩效考核关系第六条绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工 绩效考核#是被考核齐的直接管理管控上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述 人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定 总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核合适的内容

5、2.1 季度绩效考核合适的内容第七条季度绩效考核合适的内容 季度考核合适的内容是（），即关键业绩考核指标 确定应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作合适的内容并找出主要工作产出 在能嬷反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标 制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择的原则：I是对工作业绩产生重大影响的工作合适的内容，二是占用大量工作时间的工作合适的内容第八条指标介绍指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的指标，为体现某总部的管理管控特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的指标 季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门

6、经理（或部门第1负五人）及以上员工时使用，主要考核该季度相关计划任务完成情况，包括完成的数量、痂盘和效率：被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括相关计划合适的内容和相关计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及相关计划：直接上级参考季度工作总结报告进行评分 内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度1.部门满遨度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负货人综合本部门内其他员工的意见时被评价部门进行评分：详细合适的内容见部门满意度谢查表2 .子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价合适的内容包括需求了解、解决问

7、题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负贪人对被评价部门进行评分3 .内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理管控关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度：对子公司对口部门有直线领导和管理管控职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心）则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重4 .内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理：其中，各部门及子公司对

8、人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理 其它指标：除了季度工作评价和满意度调查外,其它的指标根据职位的具体工作而定第九条指标体系 体系包括组成表和计算方法说明表 组成表：组成表的合适的内容包括指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的：其中，指标说明是指指标的具体合适的内容：权重是指每1项指标所占的比至：信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准 计算方法说明表：计算方法说明表是对指标的细化，说明对该指标进行评分的维度，合适的内容包括评分相关项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核合适的内容第十条年度绩效考核合适的内容：年

9、度绩效考核合适的内容包括年度工作评价、能力、态度和季度考核平均成绩 年度工作评价：年度工作评价考核年度相关计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，合适的内容包括本年相关计划目标、相关计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作相关计划：直接上级根据员工总结报告进行评分 季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的平均值 能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度：态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核合适的内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章绩效考核评分3.1 考核评分标准第十条季度考核评分考核评分标准

10、：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1 .出色，1()分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益2 .优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有卜列表现：严格按照规定的时间耍求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标3 .良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有卜列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满应，达到公司预期目标4 .需改进，4分，该项工作

11、绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数盘、质房上达不到规定的工作标准.偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响5 .不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距也远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响6 .差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有卜.列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响 考核评分时只能从这六

12、个等级中选择，当选择10和2、O时必须有具体的事例说明第十二条年度考核评分 年度工作评价：评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩30% 态度考核评分：评分参照季度打分标准，该项权至占年度考核成绩1跌 能力考核评分：评分参照夕能力考核评分说明表，该项权重占年度考核成绩10% 季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50%3.2季度和年度考核总分值的处理方法第卜三条季度和年度考核总分一P值的计鸵方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核等皴划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、3D五个等级 S代表卓越，对应的考核分值为7.

13、50P10.00 A代表优秀，对应的考核分值为6.50P近7.50 B代表良好，对应的考核分值为5.50PW6.50 C代表不合格，对应的考核分值为4.5(KPW5.50 D代表不胜任,对应的考核分值为PW4.50对应的号核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分第十五条等级强制分布 考核结果为S级的分工的比例不得高于被考核员工总数的5%：考核结果为A级员工的比例不得高于被号核员工总数的10%：考核结果为C级员工的比例不得低于被考核历工总数的10%：考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行 如

14、果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列,并按得分排序划定五个区间，对应S、A、BsC、D五个等级：其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为级员工的比例不得于被考核员工总数的1佻：号核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%:考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺 对于表现优秀但没有被评为S、八等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定 总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整3.3考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意

15、事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对丁打分不符实的,需对被考核人重新考核：并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降I个等级处理第十七条关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明,并填写关键事件说明表.与考核表1起提交人力资源部 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表1起提交人力资源部第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需耍与其进行面谈沟通第十九条当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总装进行最终审定第四章绩效考核实施流程4.1 绩效考核实施的各阶段第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段,构成完整的绩效管理管控循环。这三个阶段是：相关计划沟通阶段、相关计划实施阶段、考核阶段相关计划沟通步骤 第1步，考核人和被考核人进行上1个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二