某集团开发项目成本管理办法.docx

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1、中国电建地产集团有限公司开发相关项目成本管理管控办法修订记录发布日期版本修订合适的内修订人*核人批准20120529V1.O新规韭红环酎连秋总办会20141208V2.0按公司最新组织架构进行调学苏树平、王子愚、革性清.何伟梅宝林总办会201601212V3.0优化全员全过性动态成本管理管控肥辑；通加爻史签证管理管控办法；南加成本标准化相关事项.明确控制价审核的要求.王嘉将宝林总办会一、制度目的完善公司的成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段的成本管理管控做到以事前预测和事中控制为主，事后分析为辅。二、适用范围公司总部、下属各单位三、术语/定义公司：中国电建地产集团有限公司。公司总部：总部各

2、部门下属各单位：区域总部、城市公司、相关项目公司。开发相关项目：二级房地产开发相关项目四、职责规划4.1总部商务管理管控部1,组织和审核开发相关项目的可研阶段成本测算工作；2、细化成本指标，审核相关项目目标成本中的相关部分；3、监督和管控成本执行过程（已发生成本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本管理管控环节，掌握各相关项目动态成本管理管控情况，每月定期与财务部核对合同合约台账和成本发生额：附件十G动态成本及合同合约台账管理管控表4、负责成本管理管控评估，为区域和相关项目公司相关项目成本执行情况和成本管理管控情况进行评价,分析成本超支隐患，提出成本预警及控制措施：5、审核相关项目成本指标,参与

3、相关项目后评估，组织成本模块后评估工作。4.2投费拓展部1、负责可研阶段开发相关项目前期费用的市场调研，提供所需费用种类及收费标准：2、负责可研阶段开发相关项目的大市政条件及相关收费政策；3、负责可研阶段开发相关项目的报批报建费用种类、名称及收费标准：4、负责可研阶段开发相关项目的土地成本及相关费用；5、负责以上费用的监督使用并办理相关费用的退回；6、掌握以上政策性收费文件的变化，及时反馈给相关部门；7、利用各地优惠政黄，争取政策减免优惠。8.根据各部门提供的数据完成总投资及利润估算表（附件五）4.3品牌*销部1.负责开发相关项目的策划定位，提出可供公司决策的若干备选合适的方案，为相关项目投资

4、分析提供依据；2、可研阶段提供拟开发相关项目的定位报告及交楼标准的描述性说明，为成本估算提供依据；附件三交楼标准3、相关项目的营销合适的方案及工作相关计划，并依此编制和控制相应的营销费用使用相关计划，审核批准各相关项目的营销费用的分配，见附件十一开发相关项目营销费用分配表；4、应提供售楼处和样板房的规划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、速造标准；5,提供交房收费和产生的相关费用支出情况，包括维修基金、产权交易等费用情况；6、负责开发间接费中的前期物业服务费的测算。4.4设计研发部1、可研阶段提供拟开发相关项目强排合适的方案或概念合适的方案，明确建造标准的技术标准和说明，为成本

5、估算提供依据；附件七速造标准2.组织开发相关项目规划合适的方案论证、优化设计合适的方案；3、合适的方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板：合适的方案设计时应对竖向标高、土方平衡、地下室布置形式等与现场实际情况进行经济技术合适的方案比较论证；开发相关项目在初步设计阶段应进行基础、结构和机电合适的方案的经济技术论证；4、在设计阶段严格执行成本标准化对应的技术指标并在相应范围内进行设计，落实限额指标，使施工图满足目标成本标准化要求；避免或减少因图纸问题造成的变更签证发生；5,冰助设计费用的测算（包括勘测测绘等相关费用）。4.5工程技术部1,可研阶段在品牌营销部确定相关项目开发分期、开发顺序后，提

6、供工程工期节点相关计划，为资金支出测算提供依据；2,开发前期阶段负责提供相关项目临时用电、用水的容量估算；3、负责组织提供基坑支护合适的方案的初步建议。4.6财务产权部1,负责财务费用的测算；2,负责组织管理管控费用测算，办公室与人力资源部配合；3、负责开发间接费中的工程管理管控费测算；4、负责以上费用的监控，定期汇总各相关项目以上费用并与商务管理管控梯核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。4.7费金管理负责借款费用的洌算与监控，定期汇总管控部并与商务管理管控部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。4.8人力费源部配合财务产权部进行管理管控费用和开发间接费中的工程管理管控费的测算。4.

7、9总经理办公室配合财务产权部迸行管理管控费用和开发间接费中的工程管理管控费的测算。4.10下属各单位1.按照成本费用控制管理管控目标、成本管理管控办法及公司相关规定对相关项目开发经营、工程造价与费用实施全过程控制管理管控；2、配合商务管理管控部编制区域内相关项目可研阶段的成本测算，形成开发相关项目的目标成本；3、按公司成本控制管理管控办法，结合相关项目实际编制所开发相关项目成本控制管理管控实施细则并实施；4、为组织施工、委托设计及时外开展业务，在其职责范围内代表公司履行相关项目成本费用控制管理管控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任：5、配合并接受公司各相关部门对相关项目成本按规定迸行的

8、监白指导；6、期控相关项目动态成本信息台账，指导相关项目部收集、录入相关项目动态成本、并进行汇总分析，提出目标成本调整建议，财超出预期成本变动范围的情兄启动预警程序；7,收集、整理有关成本信息，协助公司建立成本信息库及材料设备价格信息库；8、编制相关项目后的成本分析评价及效益评估报告:9.按月上报公司商务管理管控部要求上报的相关资料，包括目标成本完成情况统计表、动态成本及合同合约台账、变更签证台五、1.度办法第一章成本管理管控组织第一条目标成本管理管控公司对开发相关项目实行目标成本控制管理管控。第二条管理管控组织公司商务管理管控部是开发相关项目成本管理管控的主管部门，负责公司范围内各相关项目成

9、本的监督、指导：公司各职能部门在各自职责范围内负责各相关项目的成本控制与管理管控。区域总部商务管理管控部负责区域内相关项目成本管理管控的监督、指导：区域各职能部门在各自职责范围内负责各相关项目的成本控制与管理管控。相关项目公司成本部全面负责相关项目成本的实施、控制。城市公司商务管理管控部参照区域总部商务管理管控部、相关项目公司成本部职责执行。第三条商务管理管控部职责(一)公司商务管理管控部1、负责监督公司各相关项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。2、负责成本数据库的速立和维护。以往合同合均价3、成本标准化的建立、数据维护、监督执行及核实，并负贲成本指标的制定及修订。4、负

10、责合同合约履约的监督管理管控。5、负责权限内控制价审核。6、负责结算额超合同合约旗的结算审核。7、负责拓展相关项目成本测算。8、总部集采工程量清单的编制与工程量的计算。9、合同合约模板编制、修订。(二)区域总部商务管理管控部1、负责监督区域内各相关项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。2、负责区域内成本数据库的建立和维护。3、本区域内开发相关项目成本标准化的执行及核实，修订成本指标的上报。4、负责区域内各相关项目动态成本和合同合约台账管理管控。5、负责区域内相关项目往来文件、变更签证的审核监督。6、负责区域内相关项目合同合约履约的监督管理管控。7、负责区域内相关项目工程类控

11、制价审核、非工程类的控制价的编制与审核。8、区域集果工程量清单的编制与工程量的计算，总部集采工程量的计算上报。9、负责区域内相关项目工程类合同合约结算审核，非工程类合同合约结算与审核。10、配合公司商务管理管控部进行拓展相关项目成本测算。Ik编制本区域内有关商务管理管控制度相关细则。（三）相关项目公司成本部1、负责相关项目目标成本分解及调整。2、负责相关项目成本标准化的执行，提供设计限额指标和要求，施工图完成后核实设计限额指标。3、负责相关项目所有动态成本与合同合约台账建立和维护更新。4、负责工程类控制价的编制。5、负责相关项目成本数据库的球立和维护。6、负责相关项目工程类合同合约的履约管理管

12、控和监督。7、负贡相关项目工程类合同合约实施过程中的变更签证审核。8、负责相关项目工程类合同合约的结算审核。9、负费相关项目工程类合同合约的往来文件管理管控。10、配合区域公司成本管理管控工作。Ik区域集采工程量的计算上报。笫二章成本科目及责任主体第四条开发相关项目应按限目标成本科目及责任主体表（附件一）设置目标成本科目，按合约规划标准（见合同合约管理管控办法）进行合约规划，签订相关项目合同合约。第五条公司总部、区域总部/城市公司及所属相关项目公司各部门按附件一责任主体落实相应科目成本目标。第三章相关项目目标成本制定第六条相关项目可研阶段目标成本（一）相关项目可研阶段，各责任主体依据相关项目基

13、本条件、规划指标、策划定位、建造标准、开发相关计划、融资合适的方案等测算相关项目目标成本。（二）整体预算成本=目标成本+预期变更签证+不可预见费。目标成本畚考类似相关项目的结算指标，根据策划定位和建造标准差异进行局部调整。目标成本作为设计限额，控制设计。合同合约招标控制价最高限为目标成本。附件一中的第（二）-（五）项的预期变更签证根据成本数据库的完善程度原则按目标成本的的1-3%考虑。（三）不可手页见费根据具体相关项目实际情况计取，原则上按附件一中的第（二）一（五）项之和的3虹凯考虑。开发周期在3年以内的按13%考虑，开发周期在4-7年的按3-5$考虑.8年以上的按5%-8。考虑o（四）商务管

14、理管控部完成成本测算明细表（附件二）作为可研报告的附件，一同审批。第七条目标成本制定的作用各职能根据以下相应的工作合适的内容，应全面、准确、详细地提供相应的成本液算依据，使可研阶段的目标成本制定的更全面、准确、详细，减少将来相关项目实施阶段的风险，以利于相关项目整体成本控制，满足相关项目经营目标的实现。第八条公司各部门可研阶段成本制定的工作合适的内容（一）品牌营销梯1,按照交楼标准（附件三）提供3-5个精品楼盘的交楼标准资料，形成相关项目的交楼标准。此交楼标准作为商品房买卖合同合约的附件。2、根据相关项目策划定位提供客户敏感点的价值排序,并绐出重要的前3-5项，以便于后期根据价值排序进行成本选

15、择。3、尽可能的利用自身资源完成相关项目市场调研和策划定位，减少委托第三方完成相关项目市场调研和策划定位。4、提供开发销售的分期（可单独交付使用的楼栋组合）划分，并给出销售收入相关计划。5、负责提供整个相关项目的示范区、样板房布置合适的方案，含面积、装修及软装配饰限额。6、销售费用根据相关项目定位、业态，按不同比例以销售收入为基数计取。（二）投资拓展部1、全面准确详细地提供相关项目情况以及当地政府涉及房地产的各项收费，提交现场条件及报建收费明细表（附件四）。2、汇总各部门提供的可研成本数据，完成总投资及利润估算表（附件五）。（Z）设计研发部可研阶段成本制定的工作合适的内容1,设计研发部按照相关项目定位确定概念合适的方案，提供相关项目技术经济指标表（附件六）。2、根据相关项目定位和交楼标准（附件三），完成建造标准（附件七）。（四）工程技术部根据品牌销售部开发销售的分期划分，给出分期开发建