人力资源部2017年工作总结和2018工作规划(20171128）.docx

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1、人力资源部2017年工作总结和2018年工作规划2017年，在分公司领导的正确指导下，人力资源部紧密围绕分公司整体目标，稳中求进的发展思路，发挥职能支撑的作用，深化绩效考核改革、完成镇站人力资源变革、开展管理类培训项目等，协助推动分公司经营目标的完成，现就工作亮点等情况作如下总结：一、2017年工作情况（一）深化绩效改革，正激励导向，推动运营指标攀新高为落实公司发展目标，建立科学、有效的经营业绩考核机制，实现公司的社会效益和经济效益相统一，结合公司年度工作重点,颁布实施江门分公司2017年绩效考核实施细则（试行）方案。1、确立三位一体考核机制，实现考核精准到位。以内部优化”管理为契机，深入开展

2、精细化绩效管理，通过将分公司指标逐级下沉的方式，将公司经营指标直接分解到部门，对接到业务岗位，落实到人，实现精准化考核，且在岗位KP1.指标考核的基础上，加大重点工作计划考核，保证人、财、物、技术与平台无健隙考核，做到定量准确、考核及时、奖罚分明。2、激励向一线倾斜，奖励“上不封顶”，多劳多得考核结果应用向一线部门倾斜，部门和岗位考核完成值核算从“上封顶”到“上不封顶”的考核激励机制改革，以鼓励一线业务部门积极创收，奖罚分明，一线人员绩效工资增幅最高可达38近此外，对网格实行项目考核，将每个网格人员的角色定位为既是安装员、维护员，同时也是客户服务员、业务推广员及营销业务员的角色，单独设计网格人

3、员考核方案，并设立项目奖励金，将终端数量与网格人员的收入直接挂钩，并配以营销激励提成和奖励。激励效果显著，不但保障装维指标全省排位“永不掉队”，还鼓励装维人员积极开展产品营销工作，真正实现“营装维服”四位一体网格化管理。3,强制分布，动态管理，积板探索考核新思路绩效考核工作的开展，既要做到有章可循，更要做到因地制宜。在深化考核改革初期，为了能够达到先强化、后固化，再深化的效果，我部在绩效改革初期积极探索月度考核结果强制分布措施的应用，以改变考核过程中主观评价产生的负面作用，让考核更客观，体现公平、公开、公正原则。同时，为了消除强制分布法“一刀切”所带来的负面激励情绪，我司在职能部门推行强制分布

4、名额进行动态管理，对于当期未用完的P级及A级名额，部门可在后续月份中调节应用。这种方式让员工不仅仅关注考核指标量的达成，还关注完成指标后个人能力质的飞跃，形成人人负责任、人人干实事，工作不掉队的良好氛围。通过深化绩效考核改革，积极探索符合本公司文化的考核机制，极大地提高全体员工积极性，有效促进分公司经营指标的完成，上半年成为全省全面完成经营任务的5个地市分公司之一。(一)圆满完成镇站人力资源变革，真正实现镇站企业规范化运作为加强镇站的统一管理，我部于年中启动了荷塘站、礼乐站、棠下站、杜阮站、潮连站的人力资源变革项目，经过充分调研、深入讨论和周密部署，制定了江门分公司镇站人力资源变革工作实施方案

5、，因地制宜提出了变革的创新思路和方法，具体如下：1、镇站网格化管理，形成既合作又竞争的态势把五个镇站整合为东西片区，并实行网格化管理，实现资源共享，减少内耗提高工作效率，对处于不同经营水平的镇站进行优化组合，做到帮扶带的效果，形成既合作又竞争的态势，有效促进镇站经营发展。2、薪酬套改与效益挂钩，平衡各镇站员工利益鉴于各镇站经营水平、用户规模、人员素质、薪酬水平存在较大差异的情况，薪酬套改时如采用统一模式，难以在新旧体制和利益之间取得平衡。因此，我部在薪酬套改时，将每个镇站的套改基数与本站经济效益和规模挂钩，既把薪酬并轨至新体系，也兼顾了各站的差异，各站员工薪酬水平相对公平、公开，使套改措施平稳

6、落地。3、推广“技能考评+业绩考核双机制，为实现分级管理打基础为解决各镇人员素质差异较大的状况，在开展镇站基层人员薪酬套改时，改变以工资、文凭、学历定职级的模式，建立“技能考评+业绩考核”双机制：一是镇站终端运维、长线运维、营业员三个岗位，通过技能水平考级、综合素质评价的方式确定套改后的岗位职级。二是全面开展镇站绩效考核，引导员工关注组织和个人业绩的提高。围绕破站指标进行二级考核，逐级分解，要求每个岗位月月挂营销任务，人人身上有指标，镇站经济效益、个人岗位考核与员工薪酬完全挂钩。建立每日业绩台账，月中总结，月底公示,次月结算，奖励适时到位，激励效果立竿见影，大大提高了镇站员工的积极性，逐步建立

7、一支有活力有激情的企业化团队。由于镇站人力资源变革工作领导重视，各部门积极配合，变革工作由上而下实施，员工意见由下而上反映，从制定方案、政策释读、员工释疑落实到位，做到了公平、公开、公正，有效平衡企业与员工利益，保障方案顺利实施，实现零投诉目标。今年年底，我部将完成外海站的人力资源变革。（三）开展大型整合性培训项目，提升管理人员综合素质今年6-7月，我部组织开展了为期两个月的“江门分公司2017年管理类培训”项目，主要亮点如下：1、培训内容全面实用，具有指导意义共7名专业老师对学员进行了理论和实践指导，培训内容涉及企业战略管理、人力资源管理、财务管理、项目管理、高绩效团队建设、创新思维等多个知

8、识领域，对学员进行了一次全面的理论和实操知识普及，提供各种实用的管理工具和方法解决日常工作中的难题，启发学员思维，提高工作效率。为了让培训的内容更切合分公司实际工作需要，每个课程开课前，我部组织授课讲师和助教通过现场访谈、电话访谈、书面调查等形式，向分公司领导、各部门负责人和员工干部进行课前调研，听取他们对课程的需求和要求，针对实际情况调整课程大纲，制作教学课件，使用我司真实的案例，使培训内容更接地气，理论能充分结合实际。2、培训对象覆盖面广，全面提升综合素质本项目培训对象覆盖了室经理以上干部及各部门业务骨干共50多人，是分公司首次针对管理人员的入门式综合培训，全体学员积极参与了互动讨论、工作

9、坊、课后考试、沙盘模拟、实例反馈等环节，优秀小组和优秀学员受到了分公司的表彰。通过该培训项目，中、基层管理人员掌握了新技能和新工具，有效提高了干部员工的管理能力和业务水平，同时管理人员在学习互动过程中加强沟通协作，打破沟通壁垒，凝聚了分公司管理团队的向心力。3、项目输出丰硕成果，解决了实际问题该项目完成后，共输出了40个优秀工作案例、40个棘手工作难题、15本推荐书单、6个工作坊研讨结论、5期的信息分享等,可供学员相互学习借鉴，明确了学员今后持续关注学习的方向。通过案例分析和工作坊讨论，针对各部门的个别工作项目，提出了具体的解决措施和建议，对解决工作中的实际问题具有一定的启发作用，培训项目收获

10、了丰硕的成果。培训项目结束后，我部建立了培训资料档案，对该项目的整体效果进行了评估，从项目的内容、形式、效果、管理等各方面进行总结和分析，查找不足，为明年的培训工作打好基础。二、存在问题1、绩效考核有待完善组织考核方面：部门考核指标对一线的倾斜力度不足；业务部门考核目标值变动频繁，对目标值预测不够准确；业务部门KP1.个别指标完成情况不理想，考核牵引性不足；非业务部门考核相对粗放，未能精准体现部门承担的重要职责，对其中层管理人员激励效果不足。员工岗位考核方面：考核结果强制分布法对员工有一定负面影响，员工对考核的参与积极性不高；个别部门对员工岗位考核重视程度不高，考核内容与岗位工作关联度不高，流

11、于形式，未能达到以点带面的效果。2、镇站人员薪酬激励政策有待优化镇站的薪酬政策对个别镇站激励不足，个别员工短期内未能享受人力资源变革带来的普惠和红利，旗站与本部同职级人员薪酬仍然存在一定差距。3、培训内容和形式的多元化有待拓展针对市场、技术、综合等各线的专业性、系统性培训较少，培训多以互动研讨、案例分析、情景模拟、沙盘模拟、工作坊等课堂教学为主，缺乏实战型的培训形式，课后学习、效果跟踪等闭环管理做得不够到位。三、2018年工作规划1、绩效考核方面不断优化绩效考核工作，加强与各部门沟通协调，完善考核各个环节，为分公司2018年经营指标任务完成保驾护航。2、薪酬激励方面不断深化镇站人力资源变革，通过制定合理的激励政策，逐渐消除镇站与本部、镇站与镇站之间的员工薪酬差异，鼓励优秀员工轮岗。3、培训方面根据培训需求，组织多元化培训，比如市场类、技术类、综合类等专业性、系统性培训，让员工从思维、技能、工具、方法等各个维度予以提升；创新培训形式，有条件的前提下组织实战型培训；完善培训管理流程，努力把培训效果转化为实际效益。4、全力协助江门新会分公司发展协助江门新会分公司做好人力资源管理各个模块的工作，特别是年度人工成本预算的制定及各项人力资源管理制度的建章立制和落地实施，为其经营管理的顺利开展打好基础，为其开展人力资源变革做好准备。人力资源部2017年11月28日