34第五章：薪酬管理.docx

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1、三、制定VHN想略的意义P323在企业总体发展战珞的统领之下，从业务部门的层面来制,这种选择就变成“我们应当如何羸好和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜二同样.队人力责同管理职检部门的层面来看，这种信略性选界帐变成“我们应当如何构建包括薪在内的整体性人力资略，有力地支持和帮助企业赢得并保挎竞争的优势”.ff1.1.略的中心砌就是:确立科学的就曲管理体系，制定正确的薪酬政策,实行有效的薪酬策略.支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势.四、故略与薪，（制度的关系P323企业成略的基本前提是：薪酰制度体系必需听从并服务F企业经营战略.并与企业发展总方向和总目标亲密地结合起来。因此，不同的势营成略

2、就会具体化为不同的薪酬制度，如图5-1所示，列举了几种依据不同的企业经昔战略设计的薪酬政策和策略。一般来说，同示/列强了忖险,其方式是不再过多地重视评价和衡M各种技能和岗位而是把重点放在激励工资I-以此,激励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产从班计到顾客购买产M之间的时间差：场本事先想阍以效率为中网栩|鹿雷丽U悦顾客,依据顾客满足度支付员工的工资.总之，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相协作，并不存在“放之四海而皆准”的薪酬制度,心丽!少用人.多办事.其方式是降低成本、激励提高生产率、具体而精确地规定工作也rr-五、院战略的目标P323构建企业薪酬战略应当强喧天若本目标I合法。（一）

3、效率目标一是效率，二是公允，候立企业薪后略时,薪的效率目然可以分解林劳罚生产率提高的程度：产品数量和质量、工作绩效、客户满足度等：劳动力（人工）成本的增长程度。图51经营战略与薪酬策略调整的关系（二）公允目标实现公允是薪帆制咬的基础,也是企业制定整体性薪酬战略必需确保的目标“I公无底切窝”必必”臼赵必f必也必加对外的公允是指体现在员工薪酬总水平上的公允性，企业薪削战略应当确保员工在一段较长的时期内,获得等于或者高于劳动力市场价格的耕酬水平.W内的公允是指体现在员工基本薪费上徼I公无总企史H旭龙当研像灾工“干什么活拿什么钱，*E.必啰出二，/生且M体携在员;绿效匚资与激励1.资卜的公允性,应确俣

4、员匚”爹劳爹万劳不嬴不劳不编彳即员工的领效工资与激励工资能尸：A；的责Ift率.员工的业绩突出、阅历丰宓、训练有素，对企业的贡献大，就应当支付与之对应的绩效工资和激励工资，获得比一般员工更高的劳动酬劳。薪酬成略的确立除了确保对外、对内和对员工三个方面的公允性之外,还必需运用科学合理的方法技术，确保薪酬安排工作程序的公允性。薪酬制度设计和管理程序的公允性与企业新酬的决策过程有关。刻员工来说，这就意味并就的决策方式和决策结果具有同等篁聂:义.（三）合法目标合法作为企业薪削故略决策的目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。一旦这些法律法规发生改变，薪酬制度也应作出相应询整，以保持其合理合法性

5、.一锻耒说，薪W1.目标的确立应当听从于企业人力贵谭总体最通的方向和目的.例如,当企业实行人力贵京投责策略的模式时.其特点是：重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系：重视发挥管理人员和技术人员的作用，那么，与之相适应的目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争实力上；再如，当企业实行人力贵谭吸手策略的模式时,其特点是：中心集权，高度分工,严格限制,力求大幅度提商企业的生产率和规模效益，这时企业的薪童目标应当史加强调和注意员工贡献率，在合理限制基本薪酬水平的唯础上，依靠绩效与激励工资来生大限度地调动和维持员工的生产主动性和主动性。此外，企业薪事

6、目标，还可协作为雷量薪制度胜利与否的标准尽管导致员工1.粕并非只有，一个方面的维由，但畲目标依旧是评价企业薪战略及其理制度有效性的要介照标准六、薪故略的构成P325它包括以下M-方向的基本内容|：（一）内部一样性内-一样性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的上这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。事实上，如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距,这是管理者所面临的重大挑战.I内一一律性爵响着上速三个通.金业内的定员工的去,定他是否情JK项外地进行培训以提高自己的工作适应性，确定着他们是否情JK担当更大的工作责任.（二）外部竞争力外部竞争力是指企业叁照外部俯噫力而

7、丽金丽更的薪酬水平，给白已员工的薪酬水平作出正确定位的过程有些企业为了吸纳好的应聘者，可能支付比同行者更高的薪酬.当然.前提足企业能从大批的应聘占中识别并聘请到城优秀的人才，例如,在我国的一些外国独资企业的薪资水平爬本与竞争对手相当,但它却给业绩突出的员工更多的嘉奖.与此同时,他们还主动地推行了员工M期权度.以增加企业员工的主子婚贲任感.视外部竞争状况而定的番事决策对第目标具有双彩啕；.是瑜保薪酬足够吸引和留住员工;二是限制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力.由此可见，外葬戋伞力王B幽至企业的效军和内海公允当然，企业必需在有关法律允许的他用内参加劳动力市场的竞争。（三）员工的贡

8、献率战略员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平,假如某一个操作工的业绩突出，或工舲较长，那么，他是否应当获得更岛的工资？或者是否全部员工都应当通过利润共享来平均分担公司的腻利?生产率高的团队是否应当得到更为丰厚的州劳等.企业在确定整体性薪酬战略时，假如将员工贡献率作为一项重要的薪酬政策，那么，它将干施影响到员工的工作看法和工作行为.从而不但有利于上述三大薪曲目标的定位,也从出本上保陵薪酬效率目标和公允目标的实现.（四）薪酬体系管理在确定就哪战略后，便可以构建企业的薪酬体系.政策和策略是保持企业薪故略方向员工贡献率在内的管理度体系，但假如管理不善，则不行俄达到预定目标，关W是通过科学化的管理，

9、促进企业而麻章的良性很环如图52所示.图52企业薪酬体系的运行图图5一2企业薪酬体系的运行图企业经营管理者必需以第腑三大目本动身，有的放矢地制定和选择正确的薪视形式、薪酬政策和策略.在强谓薪酬制度内部一样性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，才能充分发挥禽削管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的主动作用，1 .企业所确立的薪JR方向和目标，是否能纺在将来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所须要的具有良好的职业品质、阅历丰富、技艺蝴熟的业务骨干和特地人才.2 .企业的京故略政策和策

10、略，是否能最大限度地激发员工的主动性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。3 .企业的员I：是否学受到了薪否体系到公允性和合的合法性:他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解：绩效较好、收益丰厚、市场占有率收高的企业是如何向员工支付薪州的：与同行比较.本企业的劳动成本是高了还是低了。七、基于裁略的藤，体系P327薪州安排的目的绝不是简洁地“分蛋桂.”，而是通过“分蛋社”使得企业今后的蛋桂做褥更大。价值蝴第不仅是一是技术工作，作是一种故略里索因此,在设计借体JK时，必需鼻浦其根本目的，而不是局限于解决企业限酋的薪问MI和人力资(部的专业工作.杳则，新的问即一旦出现，薪酬制度又无法适应了,其至于会阻碍

11、企业的发展，假如常常变动企业的购州制度必定会给企业带来飕荡，甚至引发一系列问题给企业带来灾难,(一)F生库丁VF丁Etn泊霏广，思原丁F*rEen二，界罟HH下几点:1.促进企业的可持续发展企业要可持续发展必需解决价值安排中以卜.二方面的内在冲突:(1)现在与将来的冲突.为了激励员工的当前贡献.通过融期激励的方法就可以强化员工的行为.典型的做法是“以成败论英雄，(2)老员工与新员工的冲突.(3)个体与团体的冲突，将导致员工吃大锅饭思想.2,强化企业的核心价值观那么，加何通过事安排耒畜化企业的核心价值震亮?对以从两方面耒考总，T帘种安排形式的设计，假如公司强调绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大

12、；“锻如公司强调实力导向的文化,则工资的设置比例要大。二是亏核与安持的结合有效的安排必需建立在客观的评价之上，通过各种评价要素及权Hi的设计，就可以用网不同公司的文化特征，假如公司强调员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权基。3 .能够支持企业战略的实施加安排的丽是什么?答案是价值创%囚此，价值安排必.而以价值评价为依据，依据员工对企业成略实施的实际贡献来安排价值.典为:(D外部竞争性.。如一个企、IJf成本事先豳%则价值安排必需强调内部经营管理效率的提高：假如个企业实行的y产品差鼻化战略,则价值安排必带激励员工的创新行为,(2)内部公允性.公司战略实施过程是一种全员行为,必需

13、加强各部门的协作效率，因此必福依据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值安排上保持内部的相对公允性。4 .有利于培育和增加企业的核心实力企业核心实力包括：技术创新实力、管理创新实力、市场响应实力、资源配设实力、员工学习实力、响应变革实力、自我批判实力等.力于公司内的关键岗待.在判安安排上应赐公司斜，5 .有利于营造响应变革和次旗变革的文化整体成略和横心价值观为基础，而不能向洁地搬用其他公司的酷事制度.Ir先，应在整体事安排结构中考虑各项安排制度的独抬作用和相互关Jih其次，再从技木层面上深有：vA1.卜各项安排制度，使(二)从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计Vf于

14、企业撬略的具有企业特性的系装化的薪体系设计应当包含战略、制度和技术三个思园.具体内容分述如卜.：1 .战珞层面只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪州安排的根本目的,2 .制度层面3 .技术层面八、?质略设计的技术P330与上述薪酬战珞的三大目标与四个If1.或部分素密相关的是运用什么样的技术和技巧,制定和实施企业的新刑战珞.薪册内部一样性策珞,构建起以向他相密份值为管弱的*次工芮彪照这里所要应用的技术技巧屈;I：作岗位探讨的范畴.同时,为了正确描述企业内部各类各级工作肉位与员工的技械者实力之间的关系，还须要借助员工、人员索养，评等相关技术和技巧工作窗位分析当评价的技术是以某项工作在完

15、成企业既定目标的过程中所体现出的用要性为基础.依据工作岗位的贵任权限、劳动型度、工作条件和技能要求四个基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相时价值和相汇之间的层级关系，以这畀相架1:持企业生产s,同时又能维护企业内部员工基本工资安排的客观性和公允性.就WW度的公允性反过来又彩哨员工的工作法和工作行为，有利于企业各科短京制度的贯彻和落实外部竞争力是企业通过律砂凉杨般,步黑同行类似恸位的防*等级或水平而确立起来并唇EM”/瑞，强要KM=I郢*捌图”.1，绕2翡jN思笫一.界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范困：其次,进行新曲的市场调查.弄清竞争对手是如何支付员工裕州的，其变动的范围和浮动幅度如何；第三，依据诩杳结果及企业的自身财力和预匏,对被调杳岗位的薪酬水平作出正确的定位；第四，依据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价.企业采纳这种特地技术设计出来的薪酬框架，不但提高了企业吸纳和留住人才的竞争力，也增加J把握劳动力成本的限制力,，如绩效或工龄加