02研发项目经理素质模型与任职资格标准.docx

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1、项目经理任职资格标准第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理实力标准二、标准定义项目经理项目管理实力标准是指产品开发、投标发货、业务变革及IT建设等项目的项目经理在项目管理实力方面的胜任要求。项目经理的通用管理实力、相关业务的专业及技术实力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理（1.PDT：ProductDeve1.opmentTeam1.eader）和核心组成员。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。五、标准的结构本标准包

2、括级别角色定义和基本条件、必备学问、行为、技能、素养。其次部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义二级助理项目经理：驾驭项目管理必备学问，熟识行为、技能和素养方面的要求。参及过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目管理阅历。三级项目经理：能独立管理中低困难程度项目或能全面帮助困难项目经理。负责过多个项目，具有在大多数项目阶段的项目管理阅历和记录。四级高级项目经理：能独立管理困难项目力具有在大多数或全部项目阶段的广泛的项目管理阅历和记录。五级项目总监：能指导公司或分支机构或业务领域的全部项目。注I困难项目具备全部以卜特征：1.项目结构、项目及周边环境的关系里面有很多相互关联的

3、子系统、子项目和要素2. 要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3. 几个不同专业（学科）为项目工作4. 项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5. 项目管理必需应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理实力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：级别基本条件二级已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。三级已获得项目管理实力二级后，接着从事项目管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。四级已获得项目管理实力三级后，接着从事项目管理工作二年以上；或获得管理资

4、格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。五级已获得项目管理实力四级后，接着从事项目管理工作三年以上。第三部分标准核心内容模型本标准采纳以下结构方式:二级三级四级必备学问各级的要求相同行为二级要求三级要求四级要求技能各级对不同的技能有不同的要求素养二级要求三级要求四级要求第四部分标准核心内容描述4.1、 备学问采纳美国项目管理协会(PMI:ProjectManagementInStitUte)的项目管理学问体系指南(PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnow1.edge)合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。4.2行为4.2、 K综合管理要素行为

5、项达标关键点1、9大项目管理领域的集成管理1、识别项目利益关系人，明确其对达成项目结果的影响2、对全部项目管理领域的需求进行分析、优化和整合，确定可达成的项目目标，并得到认可3、对项目子支配进行谛视、优化，整合成结构化的项目支配，使之成为持续的项目管理的基础4、依据项目支配建立综合项目限制机制，管理变更2、内外部环境的管理1、管理内部项目管理环境，确保工作有效执行2、建立并维护各种联系，保持项目目标及组织目标一样3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成项目目标，必要时可修改项目目标4、管理外部环境对项目局部或整体的影响，以达成项目目标，必要时可修改项目目标1、谛视全部项目管理功能的需求，确定

6、项目阶段、审批点、评审点及其他里程碑2、建立项目基线，比照基线汇报项目进度，以测评项目各阶段的绩效J、目埋J贝日世在3、制订并管理最终支配、程序和活动，确保项目各阶段及最终成果达成既定目标4、总结综合管理的阅历教训，提交上级项目管理人员，并对以后项目的支配及实施提出建议4.2.2、范围管理要素行为项达标关键点1、管理项目授权1、分析需求，以确定项目立项及指定项目经理的理由，必要时，可询问客户及其他利益关系人2、从上级项目管理人员处获得项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据2、定义并规划项目范围1、定义并建议项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，作为项目组及客户达成一样看

7、法的基础2、确定可衡量的项目收益及成果并获得认可，以实现对项目绩效的量化评估3、制定范围定义、范围管理策略及支配，获认可后进行沟通，确保对项目范围的清晰理解及持续管理3、管理项目范围1、建立并维护变更管理体系，作为持续范围管理的基础2、分析潜在的、察觉的及实际的范围变更带来的影响，并实行应对措施，以达成或修改项目目标3、比照已定义的范围，比较项目成果，以确定并沟通项目目标的达成状况4、总结范围管理方面的阅历教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的支配及实施供应建议4.2.3、时间管理要素行为项达标关键点1、制定项目进度支配1、依据范围定义的输出及合适的利益关系人的要求，确定工期及工作量、任务

8、的依次及依靠关系，作为项目进度支配的基础2、选择时间管理方法、技巧和工具，进行必要的修改，评估备选方案，确定首选的进度支配、时间管理支配、资源安排及财务方面的需求3、正式确认进度支配，并及利益关系人沟通，为他们供应支配、执行、进度谛视以及后续进度支配修订的基础2、管理项目进度支配1、制定、执行和修改机制，比照已获准的进度及支配，监控、记录和汇报实际进展2、持续分析，以便识别和预料偏差和趋势，为完成项目目标制定应对措施3、谛视进展，优化进度支配，以保证范围、目标和约束的变更一样4、针对潜在的、察觉的或实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成项目目标3、分析时间管理成果1、谛视和分析项目成果，以

9、便确定进度支配、时间管理流程的有效性2、总结时间管理方面的阅历教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的支配及实施供应建议4.2.4、成本管理要素行为项达标关键点1、制定项目预算1、通过及合适的利益关系人的协商，确定每项任务的资源需求，为费用支出的安排供应依据2、估算项目成本，恰当地制定预算及成本管理流程3、制定、沟通并实施成本策略及成本管理支配，以确保对项目财务状况的清晰理解和持续管理2、管理项目成木1、制定并维护成本管理体系，监视实际支出，限制成本2、通过分析、评估备选方案和实施解决成本偏差的措施，保持对财务目标及项目整体目标变更的限制3、监控影响项目成本的内外部因素，以预料己获准的项目预

10、算要产生的重大变更。必要时，请上级项目管理人员批准3、管理财务收尾活动1、管理收尾活动，实现项目在财务上及实物的全面收尾2、谛视并分析项目成果，以确定成本管理体系的有效性3、总结成本管理方面的阅历教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的支配及实施供应建议4.2.5、质量管理要素行为项达标关键点1、制定质量要求1、询问利益关系人来建立质量目标、标准、水平和推断条件，作为质量结果的基础2、选择质量管理方法、技术和工具，进行必要的修改，评估备选方案和确定出首选的质量、交付、成本和时间组合3、识别质量判别条件并及利益关系人沟通，确保对质量和整个项目目标的清晰理解和达成4、询问利益关系人以确定质量要求

11、，纳入质量和其他项目支配，作为绩效测评的基础进行沟通和实施2、管理质量保证1、分析项目活动和产品性能结果，确定及既定的质量标准的符合性2、询问客户和利益关系人，识别不满足结果的缘由，实行合适的行动，确保不断改进质量结果3、检查质量流程并分析结果，确定质量标准符合整个质量目标4、制定并维护质量管理体系，有效地管理、沟通质量问题和结果3、改进项目质量1、不断谛视和修正质量管理体系，确保项目团队投入，持续改进质量流程和结果2、按绩效推断标准谛视和分析项目结果，确定质量管理体系的有效性3、总结质量管理方面的阅历教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的支配及实施供应建议要素行为项达标关键点1、管理项目

12、组织及编制1、确定每项任务的资源需求，及适当的利益相关人协商，作为确定项目人员水平及实力的依据2、制定项目组织和结构，由上级管理人员认可，并优化个人和集体实力的配置，以符合项目任务需求3、获得、安排、再安排项目人员，由上级项目管理人员认可，以满足项目要求4、选择人力资源管理方法、技术和工具，进行必要的修改，用于制定人力资源管理体系及支配，以确保正确理解和持续进行人力资源管理2、管理人员绩效1、认可个人的职责、权限和个人绩效评价标准，以确保正确理解工作，并为持续的评价供应依据2、识别、支配和实施持续的团队成员开发和培训，达成人力资源管理和项目整体的目标3、参照标准进行人员绩效测评，针对不足实行相

13、应行动，促进职业进步3、领导项目团队1、管理促进人员不断改进的体系，实行行动改进人员和项目组的绩效2、分析影响人员、团队绩效和士气的内外因素，实行行动，以削减对项目绩效的影响3、建立和维护人际沟通、协商和冲突处理程序，以促成主动的工作环境4、在组织内，发觉并主动处理项目内外的冲突，以最大化达成项目目标5、总结人力资源管理方面的阅历教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的支配及实施供应建议4.2.7、沟通管理要素行为项达标关键点1、策划项目沟通1、询问恰当的利益关系人，识别、分析信息需求并文档化，作为沟通支配的基础2、开发和管理沟通管理策略，确保对项目的目标和取得的成果有清晰的理解3、制定项目

14、管理信息系统、结构和程序，保持信息和沟通的质量、有效性、刚好性和完整性2、管理项目信息1、管理信息的产生、获得、储存、检索、分析和分发，以改进决策过程和沟通管理系统2、制定、管理和修改信息发布流程，保证一样的数据质量和精确性3、管理沟通1、制定和管理项目、客户和其他利益关系人之间的正式和非正式沟通网络，确保在合适的层面实现有效沟通2、识别沟通及管理信息系统的潜在、现实和察觉的问题，并实施补救措施，确保实现项目目标3、管理客户关系，确保清晰理解项目目标并削减冲突4、分析沟通管理成果1、管理收尾活动，确保信息的全部权和责任被清晰地理解和执行2、谛视和分析项目成果，保证管理信息系统和沟通系统的有效性3、总结沟通管理方面的阅历教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的支配及实施供应建议4.2.8、风险管理要素行为项达标关键点1、策划风险管理1、询问利益关系人，确定和分析潜在的、预见的及实际的风险事务并形成文件，作为风险管理支配的基础2、选择风险管理方法、技巧及工具，进行必要的修改，在整个项目环境中