2024年医院经营管理工作总结（共5篇）.docx

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1、2024年医院经营管理工作总结(共5篇)第1篇：医院经营管理医院经营管理txt世上有三种人：一是良心被狗吃了的人，二是良心没被狗吃的人，三是良心连狗都不吃的人.、爱情是个梦,而我却辞过了头一本文由伙心永恒贡献PPt文档可能在WAP端阅读体给不佳.建议您优先选择TXT,或下线源文件SI本机直看.台湾长庚医院经营管理的启示主流医疗策划人都上吆客网()主流医疗策划人都上吆客网都上吆客网()讲师简介现职上海康程医院管理询问有限公司副董事长哈尔浜顶迈医院行政岛院长四川高校华西医院运营管理委员会顾问山东省烟台山医院便向四川高校医院管理EMBA班客座教授学历中国医药学院医务管理探讨所领土经嘛财团法人长庚纪念

2、医院管理中心副主任财团法人罗在基金会罗东博爱医院行政中心主任联新医疗联盟场新医院行政副院长秀传纪念医院体系管理中心主任财团法人长送纪念医院台望企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办,是台湾医学中心级大型医院长庚医院弼有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院服务概况服务徵况-门诊服务概;兄服务概况-：&诊服务扬兄服务蜥M襟教学探讨临床教学每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教化训练.探讨安H的数长庾探讨安排：480件国科会探讨安:268件国卫院探讨安排：10件卫生粉前探讨安排：75件厂商托付探讨安推：261件大事记要1976/

3、12/1:台北长庚医院落成1979/12/1:林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：亚洲首例肝脏移植1986/10/8:领先引进DRG制度1989/8/28:急诊设立专科主治医师制J1991/7/02:本院首例心脏移植手术.多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术.1995/12/1:世界首例内瞬施行心脏内部快乐手术1997/10/8:全球首例未输血活体肝脏移植手术大事记要2024/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术,五个月后孕妇顺当产子.2024/10/28:魏福全教授获敛世界整形外科研发创新奖J,美国整形外科医学会以传奇的贡献，造福世代病患J之评价，遴选为近四百年来世界

4、整形外科史上最玉要的二十名宏大医师之一，且为唯一的亚福医师之至高勋荣.2024/1/27:高雄院区陈策隆教授获选中国工程院医药卫生学部2024年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾其次位获选院士.财团法人长庾纪念医院宗旨不以普利为目的；以从中医疗事业，促进社会公益为宗旨随服务、教学、探讨目标要做就做最好的理念取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景成为人文、科技、团队.学习、资讯的长庚任服务管理务教学荣总预算台大人才长庚修理长庾医院组织功能架构院长行政管理体系是医院的命脉工作痍量难以监管效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律医疗专业体系功能委员会

5、服务教学三t长庾纪念医院组织图长庾纪念医院组织图院务委员会猿事会院务决策委员会院长秘书室主治医师基金管理委员会员工福利委员会人事评议委员会医学教育委员会性侵舌防治委员会手术室管理委员会好脉及道营养委员会麻醉药品管理委员会加护质房委员会安全卫生管理委员会病历管理委员会药事委员会输血委员会细射防护委员会感染管制委员会手术型病理组织审亘委员会医疗质量与伦理审议委员会共同实验室图书馆教材室健检中心家医科齿列摩正科牙周病科儿童牙科口腔外科临床病理科临床检验科一股儿科小儿感染科小儿心脏科新生儿科不孕症科产科妇关科节市建科运动医学外科创伤外科背椎外科外科助理组直肠外科小儿外科泌尿外科一般外科整形外科共同检杳

6、中心感染科肾脏内科肝胆肠目科血液肿痛科风湿免疫科新陈代谢科一般内科神经内科神心经脏外内科科心胸脏腔外内科科胸腔外科务社会限务室供仓管组医学工程室急诊业务组保事业务课住院业务组门诊业务组给信息室务务经营绩效组土木工程组动力组车旃组总机组事务组工务组会计室采购课物理治疗组语言治疗组职能治疗组感染控制小组血液透析室应组庶务组医疗仪渊组药品组长庾医院医师角色专业技术人员合伙人医疗专业体系自我管理医疗专业体系自我管理目的保障病人的权益内容医疗人员的资格审亘没与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质母及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金修理委员会委员会管

7、理主治医师基金管理委员会会员会会会员员会会委委员员会委员白治委委员资委教防理养委学害管营理会医侵交道菅员会性术及品委员会手脉为房委静S?病理会麻护管员会员会审议加历委员委员织审病事委护委组理药血防制理伦喻射管质与辐染馁会感术质员手疗委医务院Supervised医师职务行使权1stOperatorAistantFu1.1.oo111.imitedoooP1.acedA-Headtrauma:1.Burrho1.esChronicsubdura1.hematoma10102.CraniotomyorcraniectomyEpidura1.hematoma20.20Subdura1.hematoma

8、2020ContusionICH20203.Craniop1.asty554.RepairCSFfistu1.a510B.1.nfection:1.Burrho1.eandAspirationofabsce5102.CraniotomyExcisionofbrainabsce5.5C.Braintumorsurgery:I,CraniotomyBiopsy1010Excisionor1.obectomy10.10Superricia1.meningioma10.10Sku1.1.basetumor510Pinea1.-tumor2S教化训舔与探讨发展药台圆利I练设定次专科与医师职权住院医师培白

9、住院医耐醒i三!）论浓表发表篇数,督促痣历品质订定书写规范、稽核书写内容订定学习护照，建立专业职能建立蚊学资料库（传承阅历、随时学习）医师专业技术责长庾EK医师IW付带岐PhysicianFee）PFPFfromPatientServicesPoo1.edPFatdepartment1.eve1.收费标准或保险给付（fee-fOr-SerViCe）医疗专科（ex.心脏内科心脏内科）（ex.心脏内科Redistributeto个SU医师医师PF计算原则医师PF计算原则PF科室专业技术费：须与科室收入挂钩医师个人专业技术费：不能完全依收入计算专业技术费宛源：医他参加的医疗工作参加度高,提拨多风险高

10、,提拨多医师PF考虑因素医师PF考虑因素PF医疗技术医疗效率服务品筋服务年资学术探讨技术引进人才培育公共事务医师PF来源医师PF来源-定额制PF来源门诊诊察型:人次急诊诊察费：人次病房诊察费：床日ICU诊察观:床日住院会诊费:人次洗肾治疗费：人次医师PF来源医师PF来源-比率制PF来源手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检亘处置非侵袭性检亘（主治医郭掇作）技术人员擦作（主治医师监督）医师PF医师PF安排制度PF安排制度收入积分年资积分科内积分最高取St最低保障服务教学探讨医师PF堂安排制度医师PF更安排制度PF增进医师间合作，促进医师集体主义,避开医师专注业绩，忽视医疗品渍.达到机构

11、的目标激励医师从事教学及探讨工作.考虑国Jm年资，感谢过去对科内贡献.考虑行政职务，促进关切公共事务.田安排机转依每位主治医师安排前诊疗收入计算收入枳分须先依项目难易度调整年资积分依主治医师年资及职位设订敬田资深医师之贡献总奖有成就之年轻医师RBRVS基本期ResourceBasedRe1.ativeVa1.ueSca1.es手术项目权田范例手术项目头颅穿洞术（止血引流、潮帼亘）,每加一孔头颅穿河术（止血弓I流、穿刺检盒）,每加一孔）,颅骨切除术头颅成形术脑痛切除-手术时I可在4脑痛切除-手术时间在4小时以内胧砌除-手术时间在4胞施切除-手术时间在48/J时胸痛切除-手术时间在8胸癌切除-手术

12、时间在8/J时以上谭髓切断术后根切断术椎间盘切除术-椎间盘切除术-颈椎椎间盘切除术-椎间盘切除术-胸椎椎间盘切除术-椎间盘切除术-睽椎颈交感神经切除术胸交核神经切身术腋交感神经切除术神思切断术神经切断术，神运切断术，每加一条神经分别术T经分别术一启、警关节以上，包恬舞神经丛，坐骨神经警关节以上，包括臂神经丛，神经分别术一上对、前臂、大腿、神经分别术一上臂.前臂、大腿、小腿处之腌权出1.0004.3094.0378.98612.86413.5615.8125.7407.8076.2235.0562.8555.7403.2631.8081.1453.5143.060年资积分一般级讲师级备任级助理教

13、授级副赦授级教授级21232426283032343637383940414243444546474849505152科内绩分评核项目安排科内统分评核项目安排行政职务现为科（系）负责人负责科教化工作负责科事务指导工作负责科探讨指导工作担当各项委员会之委员担当专科病房主任卷加公共事务医学会媒体宣扬.义诊探讨及教学本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训舔三年内学术探讨只他各类记录对科贡献对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献留任科负责人主任评核院长评核避开医饰无限制诊治病患,避开医I用无限制诊治病患，确保医疗质量安排之PF超过限检时PF超过限额时安排之PF超过限额时超出郃份依超配率计

14、算超限未安排郃份成立基金，超限未安排部份成立基金，作为医帅出国进修用企业化经音品筋成本效率追根究底企业文化勘劳朴实天下也没有简洁的事情天下没有不可能的事情要做就做最好凡事追根究底专科的的运砺式修订标准医保影唬收入结构结构分析成本结构播定依次发展与改善开发自费资源泮估经管现状提益检讨缘由削减奢侈人为因素合理化绩效化学术化制度化卓超化信息化长庚医院管理目标合理化人员合理化训练合理化晒合理化科室主管的助手科空主管的助手-科经理人经管分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、平安菅理各类人员之绩效考量因累护理照护床数疾病严峻度出勤时数沪理品质做客满足度医技检叁量等候时间出勤时数材料运用行政服务人数目标管理绩效泮估绩效评估-用将评估用料费率评核某院设定膨像中心材4费占收入18.4%当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做嘉奖用量评核某院设定透析中心运用之透析器，每只重豆运用次数为6次,计管每次单价当每月较用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做嘉奖干脆成本工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用间接成本商品服务支出（除药品、卫材整、劳务费、）不行控成本管理费用、个人和冢庭朴助、水费、电费责任中心类型成本中心收益中心责任中心利润中心投资中心可限制成本费率